Alberto Alessi es la tercera generación en liderar la icónica firma de diseño de su familia. Fundada en Crusinallo, y todavía con base en esta ciudad situada una hora al norte de Milán, la empresa sigue perteneciendo a privados. Desde el punto de vista de Alessi, tanto la estructura de la propiedad como la ubicación le han imbuido una fuerte tradición artesanal. Y le ha entregado a sus diseñadores la libertad para crear como ellos estimen conveniente.
Todos esos rasgos le han permitido a Alessi producir algunos de los más populares diseños mundiales de aparatos para el hogar en las últimas décadas. Como también algunos de los más exclusivos y demandados. La firma es probablemente conocida por su invención de la primera máquina casera para hacer expresos, al igual que por el sentido del humor con que enfrenta el diseño de comunes utensilios de cocina.
Hace casi 30 años, Alessi comenzó a alejarse del diseño del interior del hogar y se convirtió en uno de los pioneros de la innovación en lugares abiertos. Hoy, la empresa se relaciona con más de 200 diseñadores externos, muchos de los cuales son más conocidos por ser expertos en áreas como arquitectura que en diseño de artículos domésticos. Una tetera por Frank Gehry y un florero de Zaha Hadid son sólo dos productos salidos de esta combinación.
Para esta entrevista, Alberto Alessi se reunió con Marla Capozzi y Josselyn Simpson, ambos de McKinsey, en su oficina en Crusinallo, para discutir sobre las fuentes del buen diseño, cómo evalúa el potencial de una innovación y por qué muchas compañías deberían tomar riesgos cuando de diseño se trata.
-Usted busca diseñadores de muchas áreas. ¿Cómo resuelve qué cosa pedirles que diseñen? ¿O son ellos los que le dicen "me gustaría hacer cucharas" o "me interesan unas tazas para el café"?
-Son como dos lados de una moneda. El primero representa la clásica forma de trabajar con diseñadores. Hacer que vengan a la compañía para la presentación de un nuevo producto. Cuando tenemos una idea, empiezo a pensar a quién le podría preguntar. Usualmente, se me ocurren dos o tres personas. Lo discuto con ellos. Si a los diseñadores les interesa, empiezan. Después de un par de meses, recibo sus avances y decido si seguimos o no. Aunque también hay otra forma. Los 200 diseñadores que trabajan con nosotros saben que pueden llamarme y decirme "Alberto, te tengo una idea fantástica". Después comenzamos a hablar sobre ella, diseñándola por teléfono. Si algo interesante aparece, seguimos a través de faxes o por correo electrónico. Después, nos juntamos. Durante los últimos 20 años, la mitad de los más interesantes artículos hogareños de Alessi han nacido de esta segunda forma.
-Considerando que son una firma que diseña productos para que la gente los use en sus hogares, ¿cómo se les ocurre un diseño que les gustará a los consumidores?
-Debería empezar explicando que Alessi es el ejemplo de una fábrica de diseño italiana, lo que significa una compañía de pequeño o mediano tamaño que se especializa en un área, como mueblería, iluminación o, como en nuestro caso, los accesorios. En mi opinión, hay un cierto ADN histórico en Italia, que data al menos del Renacimiento, cuando nacieron los talleres muy especializados, muy de nicho. Nuestro enfoque, como el de cualquier otra fábrica de diseño italiana, es muy distinto del de una compañía de producción masiva. A veces lo comparo al proceso de hacer un auto nuevo y al proceso de hacer una pintura de Pablo Picasso.
Cuando una compañía de autos se alista a desarrollar un nuevo modelo, ¿qué hace? Primero, el gerente pide una investigación de mercado para entender lo que el cliente está pensando. La gente de investigación de mercado sale y preguntan a los consumidores qué les gustaría. ¿Y qué hacen los clientes? Dan un vistazo a los autos existentes y dicen "OK, me gusta esta parte de este auto" o "me gusta esta parte de este otro auto". Y así sucesivamente. La gente de investigación pone todos estos datos juntos en una batidora. Lo baten. Y luego sacan la receta para el próximo auto y se la pasan a los diseñadores.
Nuestra forma es más parecida a la de Pablo Picasso. Imagínelo despertando en los años 20, en una mañana soleada en un pueblo en la Costa Azul, sintiendo fuertemente el deseo, la necesidad, de pintar. Así que comienza a pintar. Pero no se está preguntando "¿a qué tipo de cliente apuntaré en mi próxima pintura?". Picasso nos muestra un foco totalmente distinto: partiendo de sí mismo como creador y usando su sensibilidad y su intuición para lograr tocarles el corazón a otras personas. Y, con eso, él también construyó un negocio interesante. No digo que seamos como Picasso. Para nada. Somos simples mediadores. Lo que digo es que todos los diseñadores que trabajan con nosotros son como pequeños Picasso. Su proceso creativo parte de una intuición, no de investigación de mercado.
-¿A qué se refiere con mediador?
-Nuestra actividad esencial es ser mediadores de las mejores expresiones de diseño de productos de todo el mundo y, por otro lado, de los sueños del cliente final. Prefiero discutir los "sueños de los clientes" en vez del "mercado". Porque el mercado es muy duro. Internamente, siento que mi actividad como mediador artístico en el diseño de productos no es muy distinta al rol de un director de museo, o incluso al de un cineasta: reuniendo talento y organizándolo en diferentes campos para conseguir un resultado, que no es un producto de producción masiva en el sentido tradicional. Se trata de un producto que intenta hablarles a las masas de una forma distinta. Tal como lo hace una película bien hecha. Para esto, hacemos uso de algunas cualidades que hoy son cada vez más escasas en nuestra industria cultural: la sensibilidad, la intuición y el deseo de aceptar un poco más de riesgo.
Alessi, una empresa de culto
La fórmula Alessi
-¿Cómo evalúa el potencial de la innovación de productos?
-Tenemos una herramienta muy útil que irónicamente llamamos "la fórmula". Es un modelo matemático que usamos una vez que tenemos un prototipo bien hecho. No el primero, ni el segundo, pero del tercero en adelante. El propósito de esta fórmula es entender cuál podría ser la reacción de nuestro cliente final hacia el nuevo producto y cuál sería la vida útil de ese producto si decidiéramos comenzar a producirlo.
-¿Cómo desarrolló la fórmula?
-Todo empezó a principios de los 90, cuando a mis hermanos les bajó la curiosidad de por qué yo tomaba ciertos proyectos y otros no. Yo, por supuesto, no sabía. Todo sucedía en mi estómago. Pero era una buena pregunta. Así que comencé a pensar cómo contestarles. Lo que hice fue juntar los 300 proyectos que había desarrollado en mi carrera hasta entonces y que tuvieron vidas muy distintas. Algunos fueron grandes éxitos. Algunos, un poco más que eso. Otros fueron grandes fiascos. Y el resto estaba en el rango de un poco mejor o un poco peor. Por supuesto, yo estaba convencido de que había una razón de fondo para que se dieran dichos resultados.
Cuando traté de explorar las razones para la vida de cada producto, me encontré con cuatro parámetros. Todos igual de importantes para el cliente final. Pero sólo dos eran centrales para Alessi; los otros dos eran periféricos. El primer parámetro central es el grado con que la gente dice "Oh, qué objeto más hermoso", lo cual representa la creación de una relación entre el objeto y el individuo. Llamamos a esto SMI, que significa sensación, memoria, imaginación.
El segundo parámetro central es el uso que puede hacer la gente de un objeto para comunicarse con otras personas. Con esto quiero decir que los objetos se han convertido en los principales canales a través de los que transmitimos hacia otros nuestros valores, estatus y personalidad. La moda es un ejemplo típico de esto. Porque la gente escoge libremente ciertos objetos entre todos los que se topa, y tienden a cargarlos con un significado social como una forma de comunicar de manera visible e inteligible sus valores. Los objetos pueden tener estatus o estilo. Un Rolex de oro es un símbolo de estatus, por ejemplo. Sugiere riqueza económica. Mientras que un símbolo de estilo puede estar dado por una tetera para el té de Aldo Rossi, que revela una cierta sensibilidad cultural y conocimiento del ámbito arquitectónico. Jean Baudrillard, un sociólogo francés, explicó en forma brillante estos conceptos. En cuanto a los parámetros periféricos, éstos son la función y el precio. Cada uno de estos parámetros tiene cinco grados.
La fórmula no funciona para todo. Pero cuando tenemos una larga historia con un producto, funciona perfectamente. Si tengo que evaluar una olla o una máquina para hacer café o una tetera, por ejemplo, el resultado indica exactamente el número de piezas que podemos vender. Cuando estamos explorando un área nueva, por ejemplo, cuando diseñamos un lápiz -que era un terreno completamente nuevo para Alessi-, esto se vuelve más difícil. La fórmula necesita estar ajustada de forma distinta. Pero el principio es el mismo.
-¿Cómo se diferencia la fórmula de los tradicionales testeos a consumidores y del análisis de mercado?
-El testeo no es realmente apropiado como descripción. A diferencia del típico análisis de mercado, que la mayoría de las veces es realizado por expertos externos, nosotros organizamos el testeo. Basado en nuestra propia experiencia. Nuestras reacciones a las pruebas son muy distintas también: muchas compañías desarrollarían un prototipo y lo probarían con consumidores. Y si la reacción inicial del consumidor es negativa, detendrían la producción. Por el otro lado, tanto nuestros diseñadores como nosotros estamos extremadamente interesados en entender, en forma adelantada, cuál sería la reacción de nuestro cliente final. Pero no necesariamente para ayudarnos a decidir qué producir y qué no. Si yo creo que es un buen proyecto y que debe hacerse, entonces lo apoyo. El feedback negativo puede ser útil para ayudar a que los diseñadores modifiquen algo, aunque no en todas las ocasiones.
Fundamentalmente, usamos la fórmula para poder asumir más riesgos. No quiero reducir el riesgo. Dado mi negocio, no hace sentido que lo reduzca.
-¿Qué porcentaje de sus ventas proviene de productos nuevos?
-Cada año, presentamos dos nuevas colecciones, que representan entre el 10% al 15% de todo el volumen de Alessi. De los objetos nuevos que introducimos cada año, la mitad se pierde durante los siguientes diez años. La mitad sigue.
-¿Cuál es el promedio de vida de un producto?
-Muy larga. En metal, de 30 a 50 años. En plástico, sólo tenemos 20 años de experiencia. Pero hemos fabricado productos de plástico que a los 20 años siguen bastante vivos. A veces nos ponemos a la moda. Pero muchas veces la vida de un objeto continúa por bastante más tiempo después de que se ha fabricado.
Alessi, una empresa de culto
Como un jardinero
-Hay una escuela de pensamiento que dice "mientras más restricciones, mayor la creatividad que emergerá para escapar". ¿Está de acuerdo?
-Con la innovación, en general, la gente tiende a querer la mayor libertad posible. Funciona así con los diseñadores y, tengo que confesarlo, también conmigo. Pero si miro mi experiencia hacia atrás, hubo varios casos en que restricciones claras, razonables e inteligentes, fueron útiles. Un ejemplo fue el caso de nuestro primer hervidor, diseñado por Richard Sapper. Él quería que este hervidor produjera una melodía cuando el agua hirviera, en vez del molesto ruido que hacen los hervidores normales. La idea de la música era esencialmente nueva para Alessi, y él quería una suerte de sistema electrónico. Pero encontrar algo que funcionara dentro del sistema mecánico que Alessi estaba ocupando, no era para nada fácil. Paramos por un tiempo porque no fuimos capaces de producir la melodía. Pero, más adelante, obligados por las restricciones del contrato, el diseñador descubrió una forma de producir una melodía de forma mecánica a través de una de sus hermanas que estaba viviendo en Alemania. Y así fabricamos el hervidor. Para producirlo, encontramos un artista que nos hizo un tubo. Adentro, hay una parte enchapada en oro que se usa para afinar instrumentos musicales. Produce la nota perfecta. Y cuando el agua hierve, el vapor produce una melodía.
-¿Cómo lo influencian sus fracasos? ¿Por qué son importantes?
-Para entender por qué los fiascos importan, necesito explicar mi teoría de los límites, que divide las áreas de lo posible y lo imposible. El área de lo posible es representada por aquellos productos que los clientes finales están preparados para entender, para desear, para amar y tal vez comprar. El área de lo imposible está representada por los nuevos proyectos que la gente no es capaz de entender. Yo admiro a algunos marketeros y diseñadores que a los consumidores les cuesta entender. A veces, crean cosas que podrían ser usadas 10 ó 20 años más adelante. Las compañías de producción masiva intentan trabajar lo más lejos posible del límite. No pueden darse el lujo de tomar muchos riesgos. Pero si todos producen el mismo auto, el mismo televisor y el mismo refrigerador año tras año, esas compañías están fabricando productos cada vez más aburridos y anónimos. El destino de una compañía como Alessi, en cambio, es vivir lo más cerca posible del límite, donde verdaderamente puedes explorar un área de productos completamente desconocida. El problema es que el límite no está claramente dibujado. No puedes ver con tus ojos dónde está. Sólo puedes sentir estas cualidades.
-¿Cómo lo afecta el actual clima económico y la experiencia previa que tiene con bajones?
-El gasto más lento de los consumidores es algo que, por supuesto, tomamos en consideración. Probablemente habrá menos recursos para gastar en cosas estúpidas. Pero eso no es malo. Y no cambia nada para mí, personalmente. Mi futuro es seguir siendo un jardinero. Un jardinero tiene que preparar el suelo adecuadamente, después plantar las semillas y esperar. Después, mientras la flor aparece, un jardinero debe cuidarla de una forma que le permita expresar su naturaleza y sus mejores posibilidades. Si pudiera decidir mi destino, sería tener una compañía más pequeña que la que tengo hoy. Así podría cuidarla mejor.
Esta entrevista fue conducida por Marla Capossi -associate principal de la oficina de McKinsey en Boston- y por Josselyn Simpson -editor de The McKinsey Quarterly. Dicha publicación es una revista de negocios de McKinsey & Company publicada en inglés, cuya meta es "ofrecer nuevas maneras de pensar acerca del management en el sector privado, el público y el sin fines de lucro. Deseamos ayudar a la gente de negocios a hacer sus organizaciones más productivas, competitivas y creativas". Los artículos son escritos por consultores de McKinsey, y tienen su versión online en www.mckinseyquarterly.com.
Este artículo fue originalmente publicado en The McKinsey Quarterly, www.mckinseyquarterly.com, en febrero de 2009. Copyright © 2009 McKinsey & company. Todos los derechos reservados. Traducido y reimpreso con autorización.
