Cada vez que viene a Santiago, Arturo Álvarez-Demalde (38) sueña con quedarse a vivir. Desde su suite en el hotel Best Western al final de Alonso de Córdova, con una privilegiada vista de la cordillera -la misma donde le gusta esquiar-, el argentino piensa en cómo conseguir pasar más tiempo en la capital.
Sus viajes son constantes. Desde sus primeros aterrizajes, a fines de 2009, en los que ha mantenido conversaciones con potenciales inversionistas y representantes de family offices chilenos, el socio fundador de Lead Gate -controlador de la aerolínea Pluna- está pasando cada vez más semanas del año en Santiago. Su objetivo requiere encuentros cara a cara. Trata de contactar a potenciales partners e invitarlos a poner sus recursos en los fondos que él junto a sus socios -los argentinos Matías Campiani (43) y Sebastián Hirsch (40)- manejan. De paso, el trasandino se dedica a buscar nuevas oportunidades. Una grande que lo haga situar domicilio en Chile. Para ello, además de los fondos que han recolectado, acaban de recibir un aporte de US$ 200 millones del fondo alemán Aurelius.
Una de estas grandes oportunidades comenzó a gestarse a fines del año pasado. Mientras Álvarez-Demalde se encontraba en Santiago visitando clientes, en las oficinas del estudio de abogados Morales & Besa en Isidora Goyenechea, doce bancos y el controlador de la multitienda Johnson's, Marcelo Calderón, sellaban un acuerdo que podría beneficiar a los tres socios argentinos.
Esa tarde, la compañía fundada y controlada por Calderón, lograba el visto bueno de sus principales acreedores para aplicar una fórmula que permitía capitalizar la sociedad, sin perder el control de ella. A partir de 2011, Johnson´s tendrá dos firmas administradoras. Una que absorberá la mayoría de la deuda con los bancos (casi US$ 300 millones) y, la otra, dedicada al giro comercial. Esta última no tendrá la enorme "mochila" financiera de la cadena de tiendas, convirtiéndose así en un activo mucho más apetecible.
El objetivo, como asegura un director, no es otro que facilitar el ingreso de un socio, vía un aumento de capital. Es decir, el camino perfecto para Lead Gate.
El rescate
Tras el acuerdo logrado en diciembre de 2010 en el bufete ubicado en El Golf, en la casa matriz de Johnson´s en calle Ñuble se instaló una sensación de alivio. Atrás quedaban los tiempos en que algunos pusieron en duda la continuidad del giro de la multitienda. Deudas millonarias, que llevaron incluso a Calderón a vender un 20% de Ripley para pagar parte de lo adeudado, parecen ir quedando en el pasado. Los bancos tomaron las riendas, cambiaron el directorio y pavimentaron el camino para un socio que inyecte capital fresco.
Uno de los socios de Lead Gate conversó con los ejecutivos de Johnson's y discutieron una oferta. El trasandino ofreció suministrar US$100 millones de capital para la multitienda. A cambio de dicho aporte, el fondo tomaría a su cargo la administración y sacaría a flote a la empresa.
Hoy, a tres meses de haber logrado el acuerdo que dividirá a la empresa en dos sociedades, los abogados y asesores financieros de Calderón realizan los últimos cambios requeridos para el ingreso de un socio inversionista. En las próximas semanas se definiría un directorio para cada sociedad y comenzarán las conversaciones con potenciales aliados. Quizás el teléfono suene en el barrio de Carrasco, en Montevideo, sede matriz de Lead Gate.
El propio Álvarez-Demalde conversó con los ejecutivos de la multitienda y se discutió una oferta. El trasandino ofreció suministrar US$ 100 millones de capital para Johnson´s. A cambio de dicho aporte, el fondo de inversión trasandino tomaría a su cargo la administración y sacaría a flote a la empresa.
Lead Gate se reunió con los principales acreedores de la casa comercial. Con esos bancos el compromiso fue el mismo: los primeros US$ 300 millones que se tuvieran en caja serían para pagar la deuda con ellos.
Era un gran desafío para los trasandinos, pero igual de estimulante y complejo que otros que han enfrentado, como el salvataje de Pluna y de Parmalat, ambas en Uruguay. Los dos casos -y sus exitosas consecuencias- hoy son tema de estudio en las escuelas de Negocios de Wharton y Harvard (Ver recuadro).
Y aunque la oferta estuvo rondando en el directorio de Johnson´s durante varias semanas, se optó por no tomar una decisión en ese momento. La situación distaba mucho de la actual, asegura un alto ejecutivo de la firma de retail. Hoy, con una sociedad comercial sin deuda, se puede volver a conversar. El plan de Calderón es realizar un aumento de capital, diluir su participación y permitir un nuevo accionista. Al punto que, dependiendo de la oferta, el fundador de Johnson's estaría dispuesto a ceder el control. El propio empresario ha reconocido a sus cercanos que "todo es conversable en el comercio".
Entre los que estarán en carrera, un interesado fijo será el fondo de los argentinos. Como afirman en la tienda santiaguina, hoy es el momento ideal para dialogar. Y en Montevideo manifiestan que el interés sigue. Sintonía perfecta. Johnson's calza con el tipo de empresas que Lead Gate elige a la hora de invertir: que implique un desafío financiero; cuya facturación esté por sobre los US$ 50 millones (la compañía vende diez veces eso), y que tenga potencial de crecimiento. Para el trío de argentinos, como asegura Álvarez-Demalde, Chile es una plaza importante y el retailer, la opción perfecta para concretar su aterrizaje.
Los argentinos a la caza de Johnson's
Tres chicos que regresan a casa
Fue en una noche en Múnich, cuando estos tres porteños decidieron armar un fondo cuyo foco fuera levantar recursos y comprar empresas en problemas en el Cono Sur. Venían trabajando hace unos años juntos y decidieron unirse bajo un paraguas, con la mira puesta en Sudamérica, el continente que abandonaron en la década de los noventa.
Los tres dejaron su país por motivos profesionales. En 1992, Matías Campiani salió de Argentina con rumbo a la Universidad de Carnegie Mellon, en Estados Unidos. Luego de su MBA, se radicó en Alemania, donde trabajó para la gigante productora de aluminio Alcoa.
En 1997, fue el turno de Álvarez-Demalde. Aterrizó en Siemens en Múnich y desde ahí asesoró al directorio en las futuras expansiones de la compañía en Kuwait, Irán, China y Ucrania. Luego cruzó el Atlántico y arribó a Boston, para cursar un MBA en Harvard, entre el 2000 y el 2002. Fue por su hermano, quien estudiaba en Columbia, que conoció a Sebastián Hirsch, el tercer integrante de Lead Gate, y quien había dejado Argentina el 99 para estudiar en Nueva York. Ahí comenzaron a conversar los dos la posibilidad de hacer algo juntos. El círculo se cierra en el infaltable asado entre latinos y que esta vez sería en Múnich, en 2004. Fue ahí que Matías se unió a sus compatriotas.
Por ese entonces, la italiana Parmalat enfrentaba una crisis de proporciones, que la obligó a vender sus filiales. Argentina, Chile, República Dominicana y Uruguay fueron las primeras.
Los tres amigos miraron los números de todas las sucursales y se dieron cuenta que en Uruguay la lechera vendía lo mismo que en su país natal, pero con la mitad de los empleados. Era tiempo de volver a Sudamérica. Esta vez con domicilio al otro lado del Río de la Plata.
El casi puntapié inicial
Si bien el vehículo a través del cual los trasandinos ingresarían a Chile es Johnson´s, no es el primer acercamiento de estos socios con el país. En 2009, en medio de la crisis económica del fútbol y con varios clubes cambiando de propiedad, se fijaron en Rangers de Talca.
Se reunieron con el síndico de quiebras, Cristián Herrera, y comenzaron a analizar los números del equipo maulino antes de que saliera a remate. "Ahí nos dimos cuenta que era muy chico. Queríamos invertir fuerte, traer jugadores, pero no tenía sentido en un club tan pequeño. Era un lindo caso, pero no tenía sentido saltar nuestras barreras para tan poco retorno", recuerda Álvarez-Demalde.
Y aunque el fútbol les apasiona a los tres, esperarán a que la industria en Argentina cambie y se privatice, tal como ocurrió acá. Ahí sí que hay mercado.
Tras el intento fallido en Talca, los viajes en el país no cesaron. Al contrario, crecieron y se extendieron hacia el sur. Visitaron salmoneras -golpeadas por la crisis financiera y por la emergencia del virus ISA- y también se reunieron con algunos grupos económicos. Han puesto sus ojos en filiales de estos conglomerados, aunque todo de manera preliminar y con conversaciones aún en curso. Nadie en Lead Gate quiere dar detalles hasta que logren poner una de sus banderas en el mercado local.
La hoja de ruta está trazada y la pista preparada para que este fondo, creado por argentinos, con presencia de capitales europeos y con sede en Montevideo, aterrice en Chile.
Así operan los socios porteños
En 2005, el naciente fondo adquirió Parmalat-Uruguay, en medio de una fuerte crisis de liquidez que afectaba todas las operaciones regionales de la productora de lácteos de origen italiano. Luego de desembolsar una suma que se guardó bajo estricto secreto, reestructuraron la compañía, repactaron la deuda de US$ 32 millones con los bancos y, dos años más tarde, la vendieron a la familia Maldonado, los mayores productores de leche de Venezuela. Según los argentinos, la transacción involucró "un muy buen retorno" y los venezolanos recibieron la compañía con una deuda que no superaba los US$ 5 millones. Negocio redondo.
Mientras se negociaba la operación para ceder el control a los venezolanos, una noticia en los periódicos charrúas llamó la atención de los empresarios: el gobierno uruguayo vendería el 75% de la aerolínea Pluna. Dos años antes la quiebra de la brasileña Varig, antigua dueña de la compañía, la dejó en un deplorable estado financiero, y el sector público no podía sostenerla. Pérdidas por US$ 42 millones y una flota antigua hacían muy complejo sacar adelante la aerolínea.
De inmediato se contactaron con Ficus Capital, el banco de inversión que tenía el mandato para enajenar Pluna. En octubre de 2006, contrataron la asesoría de las consultoras aéreas Lufthansa Consulting y Seabury Group para que los guiaran en el negocio. Levantaron capital por US$ 15 millones entre inversionistas de alto patrimonio y otros US$ 10 millones para prepagar la deuda. En 2007, el desafío se hizo realidad. Campiani y Hirsch tuvieron que dedicarle 24 horas al día a la empresa. El primero como CEO y el segundo como gerente de Finanzas. El equipo se reforzó desde las aerolíneas de la competencia. Álvaro Sostín, ex gerente general de Lan.com, ocupó la vicepresidencia comercial. El resto de los cargos fue llenado con ejecutivos de TACA, LAN, Varig y otras empresas de la región.
Hoy la firma charrúa proyecta ventas por US$ 150 millones y utilidades para este año. Ésos fueron los números que estudió Air Canada para comprarles a los tres argentinos el 25% hace menos de un año. Ahora, el siguiente paso es abrir la aerolínea a Bolsa en 2012 -en Montevideo y simultáneamente en Nueva York o São Paulo- y atomizar la propiedad. Buscar nuevos rumbos es la premisa hoy. En caja tienen al menos US$ 200 millones para comprar en el Cono Sur. Por lo pronto, negocian la compra de la textil uruguaya Paylana y simultáneamente conversan con una firma de alimentos de Brasil y una corporación industrial en Argentina.
