Diego Hernández (62) es uno de los hombres que más saben de minería, no sólo en Chile, sino que en toda Latinoamérica. Con una trayectoria que incluye su paso como director ejecutivo de Vale do Rio Doce, la presidencia ejecutiva de Collahuasi y la presidencia de BHP Billiton Base Metals -donde estuvo a cargo de las operaciones de la anglo-australiana en Estados Unidos, Australia, Perú y Chile-, Hernández es un minero de tomo y lomo. Ingeniero en Minas de la Universidad de Chile, el profesional aceptó en mayo de 2010 dirigir la mayor productora de cobre del mundo. Reconocido por su fuerte carácter y por lo metódico, a Hernández le ha tocado un año movido, por decirlo de alguna forma.
Tal vez por su conocimiento de la minería o por su trayectoria, realizada enteramente en la esfera privada (habla siempre de "accionistas" y "utilidades", para referirse al Estado y a los excedentes que genera la cuprífera, respectivamente), lo cierto es que al ex presidente ejecutivo de Collahuasi no le ha sido fácil adaptarse a los tiempos del aparato público. Con un plan de ruta minuciosamente trazado para los próximos años, su objetivo hoy es dejar a la principal empresa de Chile en una posición sólida y con presencia mundial y viabilidad de largo plazo. Aquí, Hernández cuenta cómo ha sido su primer año a cargo de la empresa más grande de Chile, da a conocer los resultados y detalla los desafíos de la principal fuente de recursos fiscales.
- Luego de este primer año, ¿se arrepiente de haber aceptado este cargo?
- (Se ríe)…Para nada. Estoy muy entretenido con este desafío.
- Pero es un dato de la causa que su relación con Minería, incluso con algunos miembros del directorio, ha sido más ruidosa de lo habitual. ¿Cuán autónoma es, efectivamente, la administración de esta empresa para tomar decisiones?
- No estoy de acuerdo con esa afirmación. Este año hemos hechos importantes cambios, incluida una nueva visión estratégica en base al mercado y la competencia del resto de la minería; hemos cambiado la organización, establecido una carta de valores, repasado lo que debe ser el código de ética en los negocios, diseñado un plan de retiros, etc. Creo que hemos hecho lo que era necesario hacer en Codelco en forma urgente. Ahora, para que esta empresa pueda desarrollar todo su potencial para el dueño, debemos seguir más allá en este camino, profundizando cuestiones relativas a esta primera fase, por ejemplo, mejorando las prácticas laborales y simplificando la relación con los sindicatos.
"Codelco no compite con otras necesidades, sino que ayuda a paliarlas. Para decirlo en simple, el financiamiento de Codelco no dejaría, por dar un ejemplo, sin leche a los niños de La Pintana. Por el contrario, para que en cinco o 10 años más podamos tener leche para los niños de La Pintana necesitamos hacer estas inversiones".
Una camisa de cobre
- En los últimos años, Codelco se ha vuelto la gran fuente de recursos del Fisco. Esto acarrea grandes beneficios, pero también responsabilidades, que a la larga pueden ser una camisa de fuerza para una compañía de este tamaño. ¿Cuál ha sido su experiencia?
- Creo que la gran razón, el gran motivo de que Codelco sea estatal -el 2011 año estamos a 40 años de la nacionalización- y que siga siéndolo es que se trate de un negocio que, por su escala y por su rentabilidad genere excedentes para el dueño que sean relevantes. Y eso efectivamente ha sido así. En los últimos siete años hemos contribuido con un promedio de US$ 6.000 millones al año, lo que arroja un total de US$ 42.000 millones sólo en este período. En ese lapso, esos aportes representaron en promedio el 16% de los ingresos fiscales totales. Eso demuestra que nuestro principal objetivo -entregarle recursos financieros al dueño- se ha cumplido. Codelco no compite con otras necesidades, sino que, por el contrario, ayuda a paliarlas. Para decirlo en simple, el financiamiento de Codelco no dejaría, por dar un ejemplo, sin leche a los niños de La Pintana. Para que en cinco o 10 años más podamos tener leche para los niños de La Pintana necesitamos hacer estas inversiones.
- Eso demuestra que los objetivos se cumplen. ¿Cuáles son los "peros", entonces?
- Para que esto pueda seguir siendo así, tenemos que desarrollar un programa de inversiones de gran tamaño. Nuestros proyectos estructurales involucran recursos en torno a US$ 3.500 millones al año por los próximos cinco a seis años. Es decir, necesitamos invertir en torno a US$ 20.000 millones. Si ejecutamos esos proyectos, hacia el 2020 vamos a llegar a una producción de 2,1 millones de toneladas de cobre, comparada con el 1,7 millón que producimos hoy. Si no las efectuamos, esa producción va a bajar a menos de la mitad de lo que producimos hoy, es decir, unas 800 mil toneladas de cobre.
"Llegó la hora de crear Codelco Internacional"
- ¿Cómo se revierte eso?
- Tenemos los yacimientos de reemplazo, pero debemos hacer las inversiones. En El Teniente tenemos que ir 300 metros más debajo de la mina actual para poder explotar la parte que corresponde ahora. Luego está Chuquicamata, donde hay que cambiar una mina de rajo abierto a subterránea. En simple, no existe ninguna división en la que no haya que hacer grandes inversiones Se trata, por supuesto, de proyectos rentables, que van a permitir que Codelco siga siendo el principal productor de cobre a nivel mundial.
- ¿Tienen claridad de cómo se va a financiar esto?
-Si los precios se mantienen azonables -y no estoy hablando de los niveles actuales, sino de un valor que fluctúa entre US$ 2,50 y US$ 3,50 por libra- disponemos de una cantidad entre US$ 1.300 millones y US$ 1.500 millones al año, provenientes de amortizaciones y depreciaciones, que es dinero que queda dentro de Codelco, y no se reparte. Esto representa alrededor de un 40% de las necesidades anuales de financiamiento. Entonces, tendríamos que buscar recursos para cubrir la diferencia. Ahí básicamente son tres fuentes: venta de activos, endeudamiento y reinversión de una parte de las utilidades. Este año vendimos nuestra participación en E-CL y por ello recaudamos US$ 1.000 millones, dinero que ya entró a la compañía.
- Al gobierno le costó aceptar que los dineros quedaran en Codelco.
- El dueño (gobierno) se comprometió a que toda esa cantidad quede íntegramente dentro de la empresa. Eso nos ayuda mucho al financiamiento de este año y nos faltarían entre US$ 500 millones y US$ 600 millones. Esto nos da tranquilidad para este año.
- Tras la venta de E-CL (ex Edelnor), ¿qué activos prescindibles le quedan a la compañía por vender?
- No tenemos otros activos prescindibles que sean valiosos, por lo que no podríamos recurrir nuevamente a eso. Las otras fuentes son créditos, a través de bonos o préstamos bancarios y, la tercera, recapitalizar parte de los dividendos, de las utilidades que generamos. En el fondo, dejar una parte adentro.
-¿Para poder endeudarse siempre tienen que pedir autorización a Hacienda?
- Sí, necesitamos autorización del Ministerio de Hacienda para poder tomar deuda. Quiero destacar que el gobierno, específicamente el presidente, ha apoyado este plan de inversiones que estoy detallando y nos han autorizado -hasta ahora- a endeudarnos. Hay que destacar que esto no siempre ha sido así en la historia de Codelco. Además, el dueño-gobierno fijó una política de financiamiento que establece que mientras la empresa mantenga el investment grade (calificación que muestra la capacidad crediticia de una empresa) podemos endeudarnos. Y si esa calificación se ve comprometida, entonces se puede hacer una reinversión mayor de las utilidades, de modo de seguir financiando nuestro plan.
"Si ejecutamos los proyectos que tenemos en carpeta por US$ 20.000 millones, hacia el 2020 vamos a llegar a una producción de 2,1 millones de toneladas de cobre. Si no, esa producción va a bajar a menos de la mitad de lo que producimos hoy. Es decir, menos de 800 mil toneladas por año".
-¿Eso consta en un documento que protocolarice este acuerdo?
- No, pero no es necesario, porque el dueño ya dio su visto bueno.
El contrato
-¿No cree que llegó la hora de formalizar la relación entre Codelco y su dueño con una suerte de marco que fije qué ámbitos son de la administración y cuáles del gobierno de turno?
- Ése es un tema que no le compete a la administración, sino que al dueño. Lo que sí, como minero, uno tiende a ser conservador por la alta volatilidad en los precios de los commodities y porque se trata de un negocio de largo plazo. Mi recomendación es que en los períodos de "vacas gordas" los proyectos se financien con los recursos que como empresa estamos generando; y en los de "vacas flacas", apretarse el cinturón y, si es necesario, tratar de financiar con créditos.
- Si está solucionado el financiamiento de las inversiones futuras y existe acuerdo con el dueño, ¿qué preocupa entonces a esta administración?
-El tema es cómo mantener el investment grade. En una coyuntura como la actual, de precios altos y siendo una empresa del Estado de Chile -que también posee un buena calificación crediticia-, no hay problemas. Pero como provenimos del mundo minero, sabemos que los precios son cíclicos y que es muy probable que si los valores del cobre bajan -lo que no visualizamos en el mediano plazo- eso inmediatamente va a afectar el grado de riesgo. Se deben balancear muy bien las necesidades de corto plazo con una visión de largo plazo del negocio minero. Nunca vamos a estar libres de volatilidad en el corto plazo. Sin ir más hacia atrás, en poco más de dos años, hemos tenido dos crisis que nadie previó.
"Llegó la hora de crear Codelco Internacional"
Un "nuevo vehículo"
- ¿Cuál es el gran objetivo de la fase II de su gestión?
- Una de las características de Codelco es que nuestros yacimientos están en Chile y eso produce que seamos demasiado autorreferentes y nos detengamos sólo en la realidad chilena. En un mundo globalizado, como el actual -en el cual esta empresa es bastante global en términos de venta, pero muy local en cuanto a operaciones- nos crea una dificultad. ¿Por qué? Porque nuestro proyectos más interesantes están en nuestras minas "fundacionales", las cuatro divisiones. No obstante, también tenemos que crear una cultura en la que nuestros profesionales estén más expuestos al mundo.
-¿Cómo planea lograr esta globalización y que esta vez resulte, porque los intentos anteriores no prosperaron?
- Lo que necesitamos es construir un vehículo, controlado por Codelco, que nos permita hacer cosas más allá de nuestras operaciones locales.
-¿Será una sociedad que se dedique a invertir fuera de Chile?
- Prefiero hablar de un vehículo. Lo importantes es que se entienda que no está entre nuestras prioridades invertir ahí, porque tenemos una cartera de proyectos muy grande. Entonces, tenemos que inventar alguna manera de poder hacerlo. Lo que hemos pensado es potenciar nuestras exploraciones afuera -estamos explorando en Brasil y tenemos posibilidad de tener mayor presencia en Colombia y Ecuador- y además de reforzar eso, ver qué tipo de alianzas estratégicas podemos concretar con otras empresas. La idea es sacarle partido a nuestro know how y darles más exposición a nuestros profesionales. Eso, no es una prioridad en nuestro calendario financiero, porque no podemos distraer recursos de nuestras inversiones en Chile, pero tampoco podemos retrasarlo eternamente.
- ¿Qué plazo se han impuesto para armar esta plataforma?
- Es un desafío para este año y la idea es tenerlo listo de aquí a fines de 2011. Así podremos centralizar nuestros esfuerzos, de modo que no estén dispersos. Llegó la hora de crear un Codelco internacional, una empresa que sea manejada por nosotros y que nos dé acceso al mercado financiero, tanto de crédito como de equity (participaciones accionarias).
- Entre los posibles socios de Codelco Internacional, además de compañías internacionales, ¿podría haber grupos locales, como los Luksic?
- Es prematuro definir socios, pero para que sea posible tiene que haber un complemento de habilidades y potencial, de modo de hacerlo atractivo para todos sus participantes. Las posibilidades están abiertas y los interesados pueden ser muchos.
- ¿De los activos que Codelco aportaría podría estar su participación en El Abra o la nueva mina Ministro Hales?
- Los activos que podemos aportar son todos aquellos que no sean yacimientos "fundacionales", como tampoco los periféricos a estos. La mina Ministro Hales es de aquellas que nos interesa compartir, y en El Abra tenemos una asociación que ha funcionado muy bien. Tal vez algunos joint ventures en exploración podría ser incluidos, pero sabemos que ellas no son una gran fuente de ingresos. Meterle más "carne" a este vehículo es lo que estamos viendo.
De costos y sindicatos
-¿Cómo fueron los resultados de Codelco en 2010? Además del precio, ¿qué factores los explican?
- Los resultados fueron buenos, porque el precio promedio del cobre estuvo alto. El valor promedio de 2010 fue de US$ 3,42 por libra de cobre (en la Bolsa de Metales de Londres), mientras que en 2009 fue de US$ 2,34 por libra. Eso hizo que nuestros resultados arrojaran un excedente de US$ 5.799 millones antes de impuestos, cifra superior en US$ 1.957 millones al resultado obtenido en el 2009. Se mantiene el promedio anual de excedentes que hemos entregado desde 2004 a la fecha. En estos siete años hemossuministrado US$ 42.000 millones al Fisco.
- El tema de los costos se viene arrastrando en Codelco. ¿Tienen ustedes un plan concreto para reducir esta variable?
- Efectivamente, en 2010 aumentaron ligeramente, sobre todo por factores externos de inflación y tasas de cambio y por el mayor desembolso asociado al proceso de desvinculación de trabajadores. En términos de industria, tenemos los mismos estándares que el resto de las compañías. Nuestros costos directos (gastos vinculados con la extracción del mineral) son competitivos, aun cuando este año pensamos disminuir los costos totales entre un 7% y un 10%. Lo que sí tenemos que hacer es racionalizar más la dotación.
- Usted mostró muñeca política al lograr la desvinculación de 2.000 personas sin conflictos con los sindicatos.¿Falta para culminar este proceso?
- En varias minas tenemos competitividad comparable con cualquier actor de la industria. En algunos lugares -Ventanas es un buen ejemplo-, diría que ya alcanzamos la plantilla óptima de trabajadores. En otros no. Chuquicamata tenemos que adecuarla a lo que viene, la transición de rajo a mina subterránea. Claramente, en esa división hay que hacerle un ajuste de dotación, porque la actividad va a disminuir mucho en los próximos años.
