Matías Eguiguren, el ex socio de Celfin y quien participó en esa institución por 15 años, dejó el barrio El Golf durante 2011 y trasladó su oficina a La Moneda. Aterrizó ahí para formar parte del equipo del Ministerio del Interior, transformándose en el hombre de confianza de Rodrigo Hinzpeter en el área de Proyectos Especiales del gobierno. Llegó a palacio en febrero de 2011. Y para hacerlo tuvo que vender su participación en el banco de inversión que un año después se vendió por más de US$ 500 millones.
Su salida del gobierno -renunció a comienzos de septiembre y dejó definitivamente su puesto en diciembre pasado- tomó por sorpresa a ejecutivos y a varios de los ex privados que dejaron sus empresas para apoyar al presidente Piñera. Precisamente, porque apostaban que Eguiguren sería uno de sus colaboradores clave.
Su alejamiento ocurrió luego que su proyecto estrella -mejorar la seguridad en los estadios- no contara con los recursos para su implementación, dice Eguiguren. Su propuesta implicaba una alta inversión en tecnología y como el financiamiento -estimado en US$ 50 millones- no llegó, optó por salir de la administración pública.
Pero para Eguiguren ése es hoy un capítulo cerrado. De vuelta en El Golf, en el piso 12 de un moderno edificio iluminado por sus amplios ventanales, en un espacio con varias oficinas y una mesa de dinero, califica ese episodio como un paso “maduro y responsable” en su carrera y un excelente experiencia. Y pese a que sigue de cerca la coyuntura nacional, hoy está concentrado en posicionar su recién estrenado multi family office, proyecto que busca administrar las fortunas de unas 40 familias en Chile.
La apuesta que tiene junto a sus socios Augusto Undurraga, Gregorio Donoso -dos ex socios de Larrain Vial- y José Miguel Ureta -ex gerente de inversiones de Consorcio- es desmarcarse de los tradicionales bancos de inversión, y convertirse en el administrador del patrimonio de un grupo exclusivo de clientes, que no pretenden tener su propio family office.
-No es un negocio antojadizo, dice. La riqueza en Chile crece a pasos agigantados.
De hecho, agrega, el más reciente informe del Boston Consulting Group señala que durante los cinco últimos años las fortunas locales en el país aumentaron 9% y que hoy existen 8.000 familias en Chile con un patrimonio por sobre US$ 1 millón.
La apuesta de Matías Eguiguren y sus socios es desmarcarse de los tradicionales bancos de inversión, y convertirse en el administrador del patrimonio de un grupo exclusivo de clientes, que no pretenden tener su propio family office.
Pese a que todos los integrantes del proyecto vienen de la competencia, Eguiguren asegura que el sector ya les dio un “espaldarazo” el pasado jueves 31 de mayo. Ese día no sólo su ex jefe Rodrigo Hinzpeter llegó al lanzamiento de Picton Advisors, como bautizaron a la oficina. También lo hicieron, destacados ejecutivos como Patricio Parodi, gerente general de Consorcio; Fernando Massú, gerente general de Corpbanca; y Nicholas Davis, presidente de EuroAmerica.
-¿Cómo nace la idea de Picton?
-Cuando salí del gobierno me llamó Gregorio Donoso. Somos amigos desde hace muchos años. Él me invitó a concretar un proyecto a raíz de una inquietud que teníamos hace mucho tiempo: veíamos que el mercado del ahorro en Chile crecía, que el negocio de la banca privada se masificaba y que había un mercado de gente de mayor patrimonio mal atendido.
-¿Mal atendido?
- Los productos del mercado son tantos y tan diversos que a veces la masividad implica que esos clientes se pierdan opciones por no acceder bien a las alternativas. y necesitaban una asesoría independiente.
-¿En qué se diferencia su proyecto?
-En el año 2000, el mercado comenzó a sofisticarse y la banca privada se masificó. Así grandes empresarios como los Matte o los Luksic formaron sus family office, pero para otros eso representa un costo adicional y una estructura que administrar. No todas las familias están dispuestas a hacerlo. Por eso, nuestra idea es solucionar el problema de quienes no han decidido formar su propio family office, pero de nicho.
-¿Por qué acudirían a ustedes y no a un banco de inversión?
-La gran diferencia es la cercanía. Vamos a tener unos 40 clientes y todos van a ser atendidos por uno de nuestros socios. Somos independientes, no estamos ligados ni a bancos ni a instituciones financieras y podemos acceder a todos los instrumentos de inversión que ofrece el mercado; seleccionamos las acciones, los bonos y nos ocupamos de la ejecución de las transacciones. No somos ajenos a ninguna parte del proceso.
-¿Cómo están creando su red de clientes?
-Es un círculo conocido. Hemos llamado a quienes ubicamos y les hemos presentado el proyecto. De las reuniones que hemos tenido, el cierre de negocios ha sido alto. Al cabo de dos meses contamos con fondos contratados por US$ 550 millones, divididos en once clientes y tenemos el objetivo que el flujo de negocios nos lleve a terminar el año con unos US$ 1.000 millones cerrados con diferentes familias.
-¿Cuáles son las áreas de interés de estos primeros clientes?
-Hay muchos que quieren comprar un campo, a otros les interesa más un proyecto minero o invertir en acciones, por eso lo que queremos es ser una solución integral. Los chilenos son proclives a instrumentos de renta variable y activos inmobiliarios, pero los mercados están muy volátiles y, por otro lado, el mercado inmobiliario ha elevado sus precios. Estamos buscando opciones rentables. Por ejemplo, bonos a nivel latinoamericano o acciones en Estados Unidos.
-¿Lanzar este proyecto en un escenario de inestabilidad no es riesgoso?
-Lo vemos como una oportunidad. Según el último estudio del Boston Consulting Group de 2012, la riqueza en Chile alcanzó 290 mil millones de dólares y está creciendo. El mercado se ha sofisticado y se ha segmentado. Por eso hoy se está derivando desde la banca privada a actores independientes. Seguro, en el corto plazo, aparecerán proyectos parecidos a Picton. Lo bueno es que hay mercado para todos.
-¿Tienen planes de expandirse fuera de Chile?
-El modelo de negocios aborda dos áreas, una el multi family office, donde nos vamos a concentrar en Chile. En el área internacional vamos a distribuir fondos mutuos y cubrir los mercados de Chile, Perú y Colombia. Para eso precisamente cerramos un acuerdo con Morgan Stanley, y también con otros fondos de private equity como Brookfield y Warburg Pincus.
El regreso
“Sin culpa”
Optimista con su nuevo proyecto, Matías Eguiguren no se arrepiente de sus últimas decisiones. Aunque asegura que le hubiera gustado acompañar al presidente Sebastián Piñera hasta el final de su gobierno, está convencido que alejarse fue la mejor alternativa. Señala, también, que tampoco le incomoda haber vendido su participación en Celfin un año antes que la brasileña BTG Pactual comprara el banco de inversión en más de US$ 500 millones.
-¿Por qué los bancos de inversión han comenzado a fusionarse?
-Lo veo como un proceso de internacionalización natural. Latinoamérica se está integrando con el MILA y con Brasil. Lo hizo el Itaú, BTG con Celfin y el Banco de Crédito del Perú con IM Trust. De hecho Celfin logró venderse a muy buen precio, lo que fue un tremendo éxito para sus socios.
-¿Mientras estuvo en Celfin proyectó su venta?
-Para ser sincero pensé que el desafío de Celfin era replicar el modelo chileno en Perú y Colombia. Pero llegó una oferta de compra a un precio muy alto y los socios se vieron tentados a vender.
- ¿Le pesó el haber vendido sólo un año antes?
-No, en lo absoluto. Estoy muy contento de haber trabajado en el sector público. Es un honor haber trabajado ahí. Me fui al gobierno convencido.
-¿Y así como se fue convencido salió desilusionado?
-Para nada. A mí me convocó Hinzpeter para ser su asesor en proyectos especiales. Entre esos proyectos estaba la construcción del edificio Bicentenario, del que estoy muy orgulloso, entre otros. Otro de los planes era detener la violencia en los estadios. Ahí realicé un trabajo profundo para determinar cómo solucionar el tema. Viajé a España, a Brasil y a Inglaterra. En mi opinión, la solución nace en ese último país: plantea que hay que identificar a cada espectador en el estadio. Para eso era necesario hacer una inversión importante.
“El proyecto de los estadios no tenía presupuesto. Entendí, entonces, que mi iniciativa no tenía norte. Aunque me hubiera gustado llevarlo a cabo, tuve que entender que las demandas sociales eran más relevantes. No era mi momento”.
-Que, por supuesto, no se concretó…
-Había que tener la madurez para entender que el país en ese momento tenía demandas sociales que eran más relevantes. Estaba encima el tema de la educación, la reconstrucción… el proyecto de los estadios no tenía presupuesto. Entendí, entonces, que mi iniciativa no tenía norte.
-¿Le dolió la salida?
-No, aunque me hubiera gustado llevar a cabo el proyecto. Me proyectaba en el gobierno, pero tuve que entender que las demandas iban por otro lado. No era mi momento y así lo entendí.
-¿Cómo explica la fuga de talentos del gobierno?
-Piñera tuvo éxito ya que convocó a mucha gente del sector privado a su gobierno. Hay buenos casos, como Laurence Golborne o Carolina Schmidt. Otros quizás se sintieron incómodos y volvieron al sector privado. Pero la rotación es natural en cualquier gobierno.
-¿Cuál es la evaluación que hace del gobierno?
-Su legado va ser bien evaluado en el largo plazo y Piñera va a cumplir con lo que prometió. Va a ser uno de los gobiernos con mayor crecimiento y empleo de la historia de Chile.
-Pese a las críticas…
-Es muy difícil gobernar en Latinoamérica, donde las diferencias sociales son muy grandes y donde la sociedad quiere hacerse sentir, escuchar y está demandando mayores espacios.
-Desde fuera ¿considera que es bueno el foco que ha tomado el proyecto Estadio Seguro, donde se ha estimulado el control en los recintos?
-No todo se resuelve con gestión, sino con un marco regulatorio adecuado e inversión en tecnología. Hoy el foco del programa Estadio Seguro está en la gestión, pero no contamos con una regulación que permita detener a quienes cometen delitos en los estadios.
-¿Es necesaria una reforma?
-Sí, porque la ley actual no permite procesar a quienes producen desórdenes, por no contar con evidencia. El gobierno ha hecho mucha gestión, pero sin ajustes regulatorios e inversión no van a solucionar el problema.
