A los hermanos Luksic su padre nunca les quiso dar un consejo. El fundador del conglomerado económico más relevante del país prefería darles su opinión, "porque los consejos no ayudan a pagar", les decía. El empresario, fallecido el 2005, marcó con ésa y otras máximas el sello del grupo, cuya fórmula contiene creatividad, socios estratégicos, bajo endeudamiento y diversificación.

Guillermo Luksic, el segundo de los hermanos del clan y quien participa en los directorios de las distintas empresas del conglomerado, revela además cómo la intuición ha definido varios de los negocios realizados y recuerda el día en que el grupo se convirtió en tal: "Nuestro padre, nos llamó y nos dijo siempre he hecho lo que debo y no lo que quiero, y ahora quiero hacer lo que quiero y no lo que debo, y lo que quiero es dedicarme a la minería, porque es mi pasión. Quiero vivir en

Londres, en Inglaterra, y que sus hermanos menores tengan la oportunidad de educarse allá".

Andrónico Luksic Abaroa tenía 57 años cuando traspasó la gestión de sus negocios a sus hijos varones, excepto la minería, que era su gran pasión y actividad en la que comenzó a construir su imperio. De los tres hermanos, Guillermo se concentró en el área industrial, Andrónico en la financiera y Jean Paul en la minera. "Ahí comienza, tal vez, a institucionalizarse el grupo, a incorporar directores externos, a realmente hacer un manejo más profesional, que es la forma para dar continuidad al grupo. Esto debe haber sido como en 1980, después de la compra del ferrocarril de Antofagasta a Bolivia", rememora el empresario, quien en esta entrevista con Qué Pasa revela cómo se organiza el conglomerado, el estilo que impera en él, sus últimas jugadas y, sobre todo, adelanta los pasos que vienen, marcados esencialmente por la globalización del holding.

 

Así toman las decisiones

-Los negocios hoy exigen moverse con mucha rapidez. ¿Qué tan liviana es la estructura del grupo para eso?

-El mundo actual no espera. La competencia es tan grande que es fundamental que la toma de decisiones sea muy ágil y en nuestro grupo así lo hacemos.

-¿Cómo lo logran?

- Si bien y en rigor mi madre y mis hermanas tienen una opinión, ellas han delegado las decisiones de negocios en Andrónico, Jean Paul y yo, porque están conscientes que éstas se deben tomar rápidamente.

-¿Cómo es ese proceso? ¿Tienen pautas o protocolos sobre cómo ponerse de acuerdo?

- Es un trabajo muy sencillo. Como hermanos, tenemos personalidades distintas, pero una formación común, por lo que casi en el 100% de los casos hay acuerdo. Cuando no se logra el consenso, ni a la primera ni a la segunda, el negocio se descarta. Siempre entendimos y se nos inculcó la máxima de que la unidad hace la fuerza y por tanto para que se produjera el éxito, teníamos que ser extremadamente unidos y eso pasa porque las decisiones de negocio se adopten de común acuerdo y que cada uno se haga responsable por ellas. Las decisiones que tomamos, las tomamos haciéndonos responsables, otro de los principios que nos inculcó nuestro padre.

-Una vez su padre comentó que ustedes tres eran diferentes, ¿qué tanto lo son en realidad?

-Como es natural, tenemos personalidades y visiones distintas, lo que es muy bueno y tremendamente productivo para tomar una decisión de negocios. Con esto no quiero decir que pensemos radicalmente diferente, pero sí en ocasiones tenemos opiniones diversas, que enriquecen la discusión y la decisión final.

-En términos de la búsqueda de oportunidades, ¿hay algún sector al que jamás ingresarían?

-No. Los negocios que controlamos o manejamos son muy variados. No le tememos a la diversificación, más bien la consideramos una buena estrategia. Somos de mentalidad muy abierta, por lo tanto, donde vemos una oportunidad estamos dispuestos a aprovecharla. Sin duda, se gana dinero operando empresas, pero el gran dinero se obtiene comprando y vendiendo compañías.

 

Agresivos, no audaces

 

-Dada la trayectoria y forma de hacer negocios del grupo, el mercado los califica como un grupo audaz. ¿Está de acuerdo con esa definición?

-No nos definimos como audaces, porque eso tiene una connotación de cierta inconsciencia en el actuar. Preferimos definirnos como agresivos. Un grupo emprendedor no puede ser conservador ni tampoco audaz porque la audacia es peligrosa. Creemos que la palabra que nos define es ser agresivos en el sentido de que tenemos que estar permanentemente buscando nuevas oportunidades; pensando, ideando y usando la imaginación, que es una característica esencial en un empresario.

-¿Qué rol juega la creatividad en el grupo?

-Con mis hermanos tuvimos la suerte de tener un gran maestro, al trabajar con un hombre que tenía una creatividad infinita, visionario y con una capacidad superior para imaginar cosas, como fue nuestro padre. De alguna manera eso se aprende y se contagia. Creo que en este caso los hermanos heredamos una capacidad de creatividad que explica muchos de los proyectos realizados. Además contamos con un equipo de colaboradores y profesionales que combinan las capacidades académicas e intelectuales para constituir un aporte en ese sentido.

 

El team ejecutivo

-¿Cómo reclutan a sus ejecutivos?

-Contar con personas capaces y de gran calidad humana es un requerimiento importantísimo. En algunos casos las captamos desde las universidades, otras veces mediante headhunters o por referencias de nuestros propios colaboradores. Además cuando vemos el desempeño de alguien que lo está haciendo bien, tratamos de incorporar ese talento a nuestro equipo. A esto se suma que el Grupo Luksic es una plaza atractiva de trabajo para profesionales emprendedores.

-Por ejemplo ¿cómo contrataron a Francisco Pérez Mackenna, uno de sus ejecutivos clave?

-Conocí a Francisco a fines de los 80 cuando Jorge Olavarría, un amigo en común, me vino a ver y me dijo, "me gustaría presentarte a una persona joven, muy capaz, que ganó la beca Ford en la Universidad de Chicago". Nos reunimos, y me quedó dando vuelta la conversación porque Francisco es una persona de condiciones superiores, por eso cuando se dio la oportunidad de proponerle algo interesante, le ofrecí la gerencia de CCU.

 

Mejor con socios

-¿Por qué el grupo ha privilegiado históricamente operar con socios?

- Somos partidarios de las asociaciones estratégicas. Debe mirarse caso a caso. En Madeco, gracias a la asociación con Nexans, cambiamos de escala y tamaño, accediendo a opciones que no teníamos. Cuando uno es el mayor accionista de una compañía líder mundial, las oportunidades son enormes. En el caso del Banco de Chile, la asociación con el Citi no sólo responde a nuestra voluntad de aumentar nuestra participación de mercado y las colocaciones, o mejorar los índices, sino vincularse con el mayor banco del mundo y contar con su valiosa experiencia. Para cada caso existe una lógica, una racionalidad, pero en general somos partidarios de asociarnos, en parte también porque somos un grupo al que no le gusta mucho la deuda.

 

Prudentes, no conservadores

 

-¿Por qué prefieren un endeudamiento bajo?

- Más allá de que la academia diga que efectivamente el leverage mejora las tasas internas de retorno por proyecto y una serie de otras variables del tipo técnico-económicos, hay una razón intuitiva. Nos parece que hay que ser muy cuidadosos en cuanto al nivel de endeudamiento.

-Pero ha habido momentos en que las condiciones del mercado han sido muy favorables...

-La experiencia y la observación nos han enseñado que aunque los flujos futuros digan una cosa, están sujetos a imponderables. Por ejemplo, un punto en la tasa de interés de un grupo hiperendeudado puede ser de vida o muerte. Los negocios son cíclicos y se debe estar en condiciones de enfrentarlos de la mejor forma posible.

-¿Esa es una máxima que proviene de su padre?

-Efectivamente fue una de las tantas enseñanzas que nos dejó. Cuando un grupo atraviesa un ciclo económico de baja y está endeudado, es tremendamente complicado. No hay que ser conservadores, sino que prudentes.

-¿A eso se debe también la decisión de reinvertir utilidades?

-Las empresas tienen la obligación de repartir parte de sus utilidades a los accionistas, pero no hay que perder de vista que ellas necesitan recursos para seguir creciendo. Por lo tanto, las políticas de dividendos deben ser prudentes.

 

El rol de la intuición

-¿Cómo se ejecutan las ideas dentro del grupo desde que nacen hasta que se concretan?

-Cuando surge una idea, se evalúa considerando los distintos criterios. Una de las características del emprendedor es que ve las cosas con un prisma técnico y con una dosis importante de intuición. Los grandes negocios que se han hecho en este país y en los que hemos participado han nacido no sólo de la creatividad sino también responden a la perspicacia. Cuando tenemos un proyecto lo analizamos técnicamente, considerando todas sus aristas, pero al final del camino las decisiones suelen incorporar un grado importante de intuición.

 

"Somos empresarios"

 

-Al grupo también lo califican como ordenado y disciplinado. ¿Cómo se expresan ambas características en el día a día de las empresas?

-Para tener éxito en la vida hay que trabajar y harto. Nada sustituye al rigor, aunque a veces deban sacrificarse algunas cosas. Somos empresarios y debemos desempeñarnos como tales. Tenemos que usar todos los talentos y herramientas lo mejor posible. En la medida que sea así vamos a tener éxito. Estamos aquí para agregar valor. Es legítimo tener la posibilidad de incrementar nuestro patrimonio y la obligación de aumentar el de los accionistas que nos acompañan, pero también tenemos la obligación de contribuir al crecimiento del país. No sólo estamos para engrandecer el patrimonio de los accionistas, sino también para contribuir a Chile, y ello exige disciplina.

-¿Cómo?

-A través de la generación de empleo, pagar rentas adecuadas y desarrollando una buena relación con nuestros empleados, trabajadores y colaboradores. Además, debemos usar todas las herramientas posibles que el mundo civilizado de hoy nos ofrece para ser lo más eficiente posible y dar lo mejor de nosotros en cada una de las cosas que emprendemos.

-¿Y cómo se logra eso, con todos los cambios políticos que van ocurriendo en este país y en los demás mercados donde operan?

- Como empresarios debemos ser capaces de llevar a cabo ese rol bajo cualquier circunstancia o esquema de gobierno. Tenemos la obligación de desarrollar nuestro rol de la mejor manera posible, independiente del gobierno de turno.

 

El futuro: Ser un grupo global

-¿Cuál es la meta del grupo hoy?

-La meta es ser un grupo global, sin dejar de ser chilenos, porque nuestro país nos maravilla y nos ha dado mucho; aquí hemos nacido y crecido, y hemos educado a nuestros hijos. Pero desde el punto de vista de los activos del grupo y del volumen de negocios que nos hemos propuesto alcanzar, nuestra meta es ser un conglomerado de clase mundial.

La internacionalización es una máxima imprescindible para Chile, para los empresarios y emprendedores. Uno, porque es un país limitado en cuanto al tamaño de sus mercados. Dos, porque el mundo está globalizado; y tres, porque es muy importante entender dónde están las oportunidades. ¿Están en Chile o en el mundo? ¿Están las condiciones en este país para que los empresarios desarrollemos lo que sabemos hacer? Es legítimo y natural que busquemos las mejores condiciones para desarrollar nuestros emprendimientos.

Chile basa su estrategia de desarrollo en el libre comercio y la apertura hacia nuevos mercados, ha consagrado el derecho de propiedad y cuenta con una institucionalidad laboral y tributaria adecuada para alcanzar el desarrollo. En la medida que existan condiciones favorables, los empresarios podremos seguir creando en Chile.

En un mundo globalizado la tendencia lógica es buscar medioambientes óptimos para desarrollar nuestra creatividad.

-¿Y eso está sucediendo en el Chile actual?

-En Chile estamos en una inflexión histórica. Los grandes empresarios y grupos de este país hemos alcanzado tamaños significativos en relación a nuestros mercados. Por lo que desde hace ya un tiempo y cada vez con más intensidad buscamos alternativas para crecer. En un mundo conectado, donde las barreras arancelarias son menores, hay que ser muy eficientes. Por consiguiente, privilegiamos el ambiente donde podamos ser más eficientes.

-¿Para ustedes las oportunidades están hoy fuera de Chile?

-Chile ofrece muchas oportunidades. En minería, a diferencia de otras industrias, uno no las instala donde quiere. Una cervecera, por ejemplo, se puede emplazar donde se estime conveniente y puede ser competitiva, pero en la minería dependerá de la ubicación de los depósitos.

Atravesamos por un período de muy buenos precios en los commodities. El mundo está cambiando y economías que hace una década eran pasivas hoy exhiben un gran dinamismo, como la ex Unión Soviética, India, China, Pakistán y Vietnam, que son grandes demandantes de materias primas.

Afortunadamente Chile es un país minero y presenta muchas oportunidades por desarrollar. Sin embargo, no podemos dejar pasar la invitación a que en un período de bonanza como éste y que probablemente va a seguir por mucho tiempo, sigamos expandiendo por todo el mundo este negocio, que lidera mi hermano Jean Paul. Hoy estamos haciendo exploraciones en Perú y África, y tenemos proyectos avanzados en Pakistán, dado que entendemos que la minería es un negocio a gran escala.

-¿En el resto de las empresas están aplicando criterios similares?

-En el área industrial, a través de Madeco, estamos por concretar una operación pionera y que abre nuevos caminos de inserción para las empresas chilenas en el mundo: la compra del 10% de la propiedad de Nexans, líder en la producción de cables de cobre y aluminio. Madeco participa en una industria riesgosa e históricamente volátil, particularmente en América Latina. A través de esta operación estamos mejorando la posición de la compañía en el contexto de un mundo globalizado, asumiendo una presencia preponderante en una compañía que invierte gran cantidad de recursos en investigación y desarrollo, y la promoción de nueva tecnología a nivel mundial, elementos que no teníamos. Nexans es una empresa que está en más de 20 países, por eso el riesgo de volatilidad que teníamos por estar sólo en países emergentes, tiende a disminuir. Madeco se vincula a una compañía de tamaño y clase mundial.

-¿Debieran darse otros casos de chilenos asociándose a empresas globales?

-Es el paso natural que debiéramos seguir dando los empresarios chilenos: exportar creatividad, experiencia, habilidades y vincularnos a empresas de tamaño mundial, para asumir un mayor protagonismo en los grandes negocios.

-¿Cuándo el grupo comienza a tener esta visión globalizada?

-Esta visión se impone a partir de distintas condiciones, como la posibilidad de acceder a información en tiempo real, y a la implementación de una estrategia país abierta al mundo, que nos invitan a competir de igual a igual con nuestros pares en

 

China, EE.UU., Rusia o Inglaterra

Cuando llegamos a la convicción de que ciertas industrias locales tienen un potencial de crecimiento limitado, asumimos un nuevo paradigma: Tenemos que globalizarnos. No podemos circunscribirnos eternamente en un país pequeño, vendiendo volúmenes en un mercado relativamente chico, tenemos que salir al mundo.

-¿Cómo se fue dando ese proceso?

- La globalización del grupo responde a una visión inicialmente orientada a la expansión regional. Por razones de capital y tamaño, abordamos mercados como Brasil, Argentina, Perú y Colombia. Dada esa experiencia, creemos que es momento de dar el segundo paso. 

-Esto significa, por ejemplo, que una operación que hoy es pequeña como Calaf ¿podría llegar a ser un gigante como Arcor?

-La respuesta es sí.

 

Los negocios malos hay que cerrarlos

-¿Cómo lo hacen cuando se equivocan con una decisión?

-Obviamente en el mundo de los negocios hay de dulce y de agraz. Hay aciertos y errores. Cuando uno decide emprender un negocio, lo hace convencido de su éxito. Sin embargo, al igual como ocurre con el resto de las cosas de la vida, uno se puede tropezar. Cuando así ocurre yo tengo una máxima: si uno se equivoca debe reconocerlo lo antes posible y enmendar el error a la brevedad. Una vez que uno se da cuenta de que ha hecho algo mal no debe perseverar en lo mismo. No se debe insistir, no hay que tratar de rescatarlo, tirándole un salvavidas. Con claridad, creo que cuando se comete un error hay que asumirlo y hay que tratar de cambiar de rumbo. Si eso no da resultado sencillamente hay que ponerle un candado. Los malos negocios hay que cerrarlos. No hacerlo, significa pérdida de tiempo y de capital.