Guillermo Luksic Craig (51) lleva en el dedo meñique de su mano derecha un recuerdo muy preciado: un anillo que su padre, Andrónico Luksic Abaroa, le dejó al morir. Este símbolo familiar acompañó los 76 años de vida del gestor de uno de los grupos más acaudalados del país (US$ 4.000 millones) y quien, a su vez, lo heredó de su abuelo, Andrónico Abaroa.

Este año tanto el anillo como Guillermo Luksic han brillado. El empresario, presidente de Quiñenco y el segundo de cinco hermanos, fue el protagonista de uno de los negocios más importantes en la historia del grupo: la venta de la división de cables de Madeco a la compañía francesa Nexans en US$ 825 millones, considerada por algunos la mejor operación del año. También le tocó firmar las actas que sellaron la fusión del Banco de Chile con el Citi, el mayor banco del mundo.

Con estas jugadas Luksic reconoce que cambió la forma de hacer negocios en Chile. Al asociarse a Nexans no apostó por buscar el control total de la compañía, como es frecuente entre los empresarios locales, sino que optó por vincularse a una multinacional que vende US$ 10 mil millones mediante la compra de un paquete de acciones. 

Partió negociando en mayo. Una llamada del presidente de Nexans fue el puntapié inicial que abrió las puertas para un eventual deal. Seis meses les tomó llegar a un acuerdo. Entretanto, intervino en los distintos negocios que cuelgan del holding Quiñenco: en septiembre cerró la compra del 50% de la viña Altaïr a sus socios franceses, el grupo Château Dassault. Una jugada importante para consolidar a la Viña San Pedro, porque Luksic está convencido de que así como bajo su administración se logró resucitar Madeco (en conjunto con Tiberio Dall`Olio), también llevará a la viña a su mejor momento.

 

Ésa es, al menos, su meta

Para Luksic, "el tiempo es un bien muy escaso". Debe repartirse en múltiples tareas diarias y cambiar el switch constantemente, porque son muchas las áreas que debe supervisar dentro del holding, que emplea a 15.000 personas y que está valorizado en US$ 2.500 millones.

En la mañana puede estar en un directorio del Banco de Chile y en la tarde en uno de Antofagasta PLC. En ambas empresas trata de colaborar, dice, aunque reconoce que son sus hermanos Andrónico y Jean Paul quienes las lideran, respectivamente.

Al mismo tiempo, debe ejercer su papel de presidente de CCU, Viña San Pedro, Madeco y Telefónica del Sur (Telsur), si bien se apura en señalar que detrás suyo tiene a un equipo de primera.

"¿Qué me mueve todos los días y me hace quedarme hasta tarde en la oficina? Es contribuir a mi país con la generación de empleo. No soy médico, profesor, bombero, ni ingeniero. Lo que sé hacer y a lo que me debo es a generar empleo", afirma.

En esta entrevista, Luksic entrega su visión de los últimos negocios realizados por el grupo, de la clase empresarial chilena y del país, en general.

-El 2007 ha sido un gran año para el grupo: la alianza con el Citi, la asociación con Nexans y el buen desempeño de CCU son sólo algunos hitos.

-Efectivamente ha sido un gran año para Quiñenco. Si revisamos el espectro de inversiones que tenemos, vemos que en cada una de ellas se ha innovado y se han hecho cosas que no han pasado inadvertidas para los analistas y accionistas: hemos mejorado todos nuestros activos subyacentes, todas nuestras filiales. Podemos decir que tenemos un Quiñenco que tiene inversiones en compañías extremadamente sanas. Si bien yo soy el presidente, aquí hay muchas personas y cada una ha contribuido a ello. Específicamente, se han conjugado una serie de situaciones que han hecho que 2007 sea muy bueno. Por un lado, está la fusión de Citibank con el Banco de Chile que lideró y condujo mi hermano Andrónico junto a su equipo. También está lo de Nexans que -en este caso- a mí me resulta especialmente satisfactorio porque lo venimos persiguiendo desde hace mucho tiempo. Estas negociaciones partieron en mayo y culminaron con una fórmula de hacer negocios que, sin duda, muestra un buen nivel de innovación y, tal vez, un criterio y una manera distinta de ver las cosas.

-¿Por qué?

-En este país siempre hemos estado acostumbrados, y nosotros no somos una excepción, a que los negocios hay que controlarlos y, a veces, incluso, en términos excesivos en cuanto a la participación. Esto es una muestra de que hay otras formas de hacer las cosas. Vincularse a una empresa líder en el mundo, tomando un paquete de acciones, es muy innovador y nos llena de satisfacción. Nos permite hacer cosas que no podríamos hacer si nos hubiéramos quedado en el universo de lo que es una industria chilena. Si bien Madeco tenía posiciones en la región, nosotros siempre hemos dicho que frente a una economía globalizada, donde no existen fronteras, es el momento de empezar a pensar en operaciones que sitúen a empresas chilenas en ese contexto. Y convertirse en el primer accionista del líder mundial en cables me parece que apunta en esa dirección. Para dar un ejemplo: Nexans es la que fabrica los 600 km de cable que usa un AirBus 380. Esto ilustra el nivel de sofisticación y de investigación que tiene la empresa. En la medida que seamos capaces de importar eso y sumar valor, estamos insertos en el mundo, que es donde debemos estar. 

-Un escenario que quizás en el 2000 usted no imaginó cuando le pidió a Tiberio Dall`Olio que una vez más rescatara a Madeco. ¿Qué análisis hizo en esos años para darle una nueva oportunidad a esta empresa por la que acaba de recibir más de US$ 800 millones?

-Madeco está en un negocio cíclico que depende del precio del cobre y, por ende, está sujeta a la actividad industrial en el mundo. Tiberio Dall`Olio asumió la gerencia general en una situación crítica: muy bajo precio del cobre y una deprimida demanda de las economías mundiales. Yo no tenía ninguna duda: había que perseverar con Madeco porque la empresa tenía una perspectiva de recuperación importante. Hay una frase de mi padre que la he hecho muymía: "No existen buenas o malas compañías, existen buenos o malos managers". Con esto no quiero decir que la crisis de Madeco fuera el resultado de malas decisiones de la administración que precedió a Dall`Olio. Lamentablemente, el ex gerente general (Albert Cussen) no tuvo la suerte de tener la demanda por nuestros productos que surgió siete meses después.

-Con su reflexión de que no hay ni buenas ni malas compañías, surge una analogía con San Pedro (VSP). En 2005 usted asumió la presidencia porque no venía con buenos resultados.

-Como presidente de Quiñenco debo distribuir mi tiempo en distintas actividades. Estamos en banca (Banco de Chile), telecomunicaciones (Telefónica del Sur), aluminios (Indalum), cobre (Madeco), bebidas y gaseosas (CCU), y por lo tanto, mi rol requiere que le dedique tiempo a todas estas industrias, pero como es un bien muy escaso, hay que priorizar. La definición que aplico es dedicar más tiempo a las compañías que estén más débiles. Así como le dediqué muchísimo a Madeco, del mismo modo en VSP también pensé que era el momento para que le dedicáramos más tiempo, para que hiciéramos la mejor gestión posible. Y cuando asumo compromisos, lo hago en forma personal. Desde esa fecha hasta hoy, hemos hecho avances importantes. VSP está con números azules, no aún en la magnitud que yo quisiera, pero ya mostramos un cambio significativo. Obviamente estamos empeñados en que esto siga así y que la compañía sea capaz de reconocerse como la segunda vitivinícola que es en Chile. Tengo mucha confianza en que VSP vaya retomando, día a día, el sitial que le corresponde.

 

"Los números del retail son muy altos"

-Con las dos grandes operaciones a nivel internacional, Quiñenco se queda con liquidez para nuevos proyectos. ¿Qué viene ahora?

-Esta es una pregunta reiterada en nuestra historia como grupo. La verdad es que no tenemos una estrategia única, sino que es bastante global: hacer una administración eficiente y racional de las inversiones de Quiñenco y ocupar todo el potencial de imaginación y creatividad para abordar nuevos negocios. En este sentido, las estrategias van cambiando en función de cuáles son las batallas -en el buen sentido- que hay que dar. Es como en la guerra: cada batalla tiene una estrategia distinta y creemos en eso.

-Y la guerra ahora está en el retail. Es uno de los sectores más dinámicos del país y en 2005 Quiñenco hizo el primer intento de entrar en la OPA por París.

-El timing en la vida es una de las cosas más importantes que existen y un empresario debe tenerlo muy claro a la ahora de buscar el momento preciso. Si me preguntan por la lógica con la cual yo miro este tema, les digo: alguna vez alguien dijo que nos faltaba una pata, que es el retail…¡no nos falta ninguna! No veo por qué tenemos que estar en retail, como tampoco veo por qué el retail tiene que estar en minería. No me parece que haya una relación causa/efecto por el hecho de que somos una compañía que hace cosas o porque somos innovadores tenemos que estar en algún sector. Efectivamente miramos el retail en algún momento. Tomamos una posición en Paris y las cosas se dieron en forma diferente. En ese momento el dueño natural, tal vez, no era Quiñenco. Era otro. Es un tema que miramos con interés, como varios otros (eléctrico, donde dicen también tener interés). Pero timing, timing, timing. Los múltiplos que hoy tiene este sector son altos y los buenos negocios son aquellos en los cuales uno entra a valores atractivos, pero no descarto nada. 

-¿Cómo ve hoy este sector y el desempeño de sus empresarios?

-Han hecho una labor estupenda, cosas inteligentes, y han sumado fuerzas para estar en el mundo globalizado de hoy. Para los empresarios chilenos es casi una obligación pensar en estrategias como ésta. Chile está abierto al mundo. Debemos ser capaces de tener las escalas necesarias para poder competir. Y para ello hay que salir a buscarlas y crear las escalas. Por lo tanto, las grandes fusiones que se están produciendo en el mundo del retail apuntan en la dirección correcta: es la manera de tener las escalas suficientes para abordar otros mercados porque se requieren las espaldas financieras y las fuerzas para contestar a otros actores del retail a nivel mundial que son más grandes. No podemos pensar en quedarnos reducidos a un país que es pequeño e intentar desde esa posición competir con los más grandes. Tenemos que tratar de alcanzar los tamaños relativos para que las peleas sean justas y así tener acceso a hacer cosas. Y en eso, me parece que el retail lo está haciendo extremadamente bien. Pienso que para allá debiera ir Chile.

-Un punto de vista que la Fiscalía Nacional Económica no comparte porque estas megaempresas igual competirán en Chile, con efectos negativos, dice, para los consumidores.

-Por eso digo que cuando Chile debiera ir para allá es, entre otras cosas, en materia de legislación antimonopolio. Pienso que debiera tenerse muy en cuenta que las empresas chilenas necesitan tener escala, necesitan crecer. Y las fusiones son la alternativa y no un atentado contra la libre competencia per se. Son las conductas que generan las que pueden ser atentatorias contra la libre competencia. Por lo tanto, desde el punto de vista de la autoridad antimonopólica, pienso que debiera haber mucha flexibilidad para mirar con muy buenos ojos que se fusionen compañías del mismo rubro para alcanzar las escalas que necesitamos para competir. Distinto es que haya una fiscalización adecuada de las conductas. Me parece que las fusiones deben existir e incluso son casi una necesidad para este país.

-¿Siente que hay mucho recelo de la autoridad en este sentido?

-Aún no he visto que hayan puesto obstáculos mayores. Sólo quiero pensar en la orientación que debiera tener este tipo de organismos en el mundo de hoy: más que a fijarse en los tamaños que las compañías toman o en las participaciones de mercado que suman, creo que deben pensar más en las conductas a posteriori para permitir que estas fusiones se hagan y podamos tener los tamaños suficientes para competir a nivel internacional.

-Años atrás la Fiscalía permitió la fusión LAN-Ladeco con un plan de autorregulación tarifaria como conducta a posteriori. Sin embargo, en la práctica ese plan no se cumplió y la autoridad no tiene un batallón de personas para andar fiscalizando.

-Perfectamente es factible pensar más en las conductas a posteriori. De hecho en muchos países del mundo el concepto es atender a las conductas que las compañías ejerzan más que a los pasos que ellas den para tomar escalas.

-El temor de la autoridad en el caso Falabella y D&S es que los precios suban y que los proveedores sigan siendo "apretados".

-Ni lo uno, ni lo otro. Las cosas nunca son tan negras, ni tan blancas. Pero si tengo que optar por una estrategia de desarrollo país, me parece que es el tipo de cosas donde debiera haber mayor flexibilidad para que las compañías puedan obtener estas escalas, crecer e insertarse en el mundo y por supuesto velar por el interés del consumidor en términos de que no se produzcan conductas que lo vulneren.

-Y en el caso de la investigación de la SVS a Madeco por eventual uso de información privilegiada, ustedes comunicaron en hecho reservado, pero pasó "algo" y la acción se movió con fuerza horas antes del anuncio oficial. ¿Es realmente factible evitar esos movimientos?

-El tema de la regulación en el ámbito de las sociedades anónimas es imprescindible. Es un requerimiento de una economía que se desenvuelve en forma sana y, en lo específico en cuanto al uso de información privilegiada, me parece que la ley es sumamente clara. En Chile tenemos una ley de valores que es lo suficientemente importante, bien hecha, fuerte y conocida por todos, especialmente por quienes estamos vinculados a la empresa. Habrá que dejar que el fiscalizador opere como lo dispone la ley y aplique las sanciones si es que debe en el momento que corresponda. Es compatible y necesario en un país que se desarrolla como Chile, y me parece que las penas deben ser fuertes.

-En estos casos se requiere a veces una multa ejemplificadora. Pasó con Yuraszeck y el caso Chispas.

-Los extremos siempre son malos. Y en esta materia también hay extremos. Se inventan comisiones y creo que eso termina por degradar, entorpecer y desprestigiar a las compañías. La ley es muy clara y los empresarios chilenos tienen una ética importante. Si se salen del marco jurídico, deben ser sancionados.

-Hoy existe liquidez y pocas inversiones. Al empresariado ¿le falta innovar?

-Veo a un empresariado de clase mundial. Es un empresariado que ha adquirido una experiencia importante en los últimos 30 años. Una clase empresarial extremadamente bien instruida. Tenemos generaciones de jóvenes que están en pleno desempeño y que tuvieron la oportunidad de educarse en Chile y hacer sus estudios de posgrado en Europa o EE.UU. Los empresarios tienen la preparación, la experiencia y más que nada tiene la agresividad, porque en esto hay que ser agresivo, no audaz, porque la audacia es como un superlativo de la agresividad. Hay que tomar la iniciativa, ser innovador y atreverse. Y los chilenos van y se atreven. Pienso que no podríamos tener un grupo de gente más idónea para hacer lo que se está haciendo y para tratar de tomar nuevos rumbos o hacer cosas distintas, más heterodoxas. Hay una clase empresarial fuerte, potente, poderosa.

-Y también han crecido las otras fuerzas. Vemos ONGs más preparadas y que dan la pelea a megaproyectos como el de HidroAysén. 

-Pero, ¿qué sería de la vida si no hubiera obstáculos u opiniones disidentes? Seríamos un ejército de gente aburrida, y ahí están los desafíos. El medio ambiente es un gran tema en el mundo y va a seguir siéndolo. Hay que cuidarlo, pero no se puede sacrificar el crecimiento de un país. Por ende, hay que buscar un sano equilibrio.

-Además de las oportunidades, que no siempre están cuando se quiere.

-Pienso que las oportunidades están. El principio fundamental es ver el vaso mediolleno y no medio vacío. O sea, siempre pensar que hay algo que hacer. Ser optimista, innovador y agresivo. De hecho, el mundo ofrece alternativas muy interesantes. Estuve dos semanas y media en Francia y me tocó presenciar el primer gallito que el presidente Sarkozy tiene con un sindicato de transporte que había logrado varias cosas buenas desde el punto de vista sindical, pero inoportunas para el país (jubilarse a los 55 años, trabajar 6 horas diarias). Vi un país lleno de oportunidades que tendrá cambios importantes en la medida que Sarkozy tenga éxito. Francia está yendo hacia el lado contrario de algunos países latinoamericanos: se está empezando a privatizar lo que queda de empresas públicas. En Chile todavía eso no sucede y creo que sería un paso extremadamente importante si lo hiciéramos porque ayudaría mucho al desarrollo país.

-…como volver a crecer a tasas del 7%. ¿Estaremos estancados?

-Un país estancado es un país con características muy distintas a éste. Me parece que podríamos tener un ritmo más dinámico. Uno siempre puede decir cosas que apuntan a mejorar lo que se está haciendo. Obviamente hay cosas que se pueden mejorar, pero yo soy un optimista por definición. Optimista endémico. Veo una conducción seria. Una presidenta que se desvive por tratar de hacer las cosas bien. Veo un equipo económico y autoridades que están preocupadas de hacer bien las cosas. ¿Podríamos andar más rápido? Sí. Hay cosas que se pueden hacer. En el tema laboral, por ejemplo. Las rigideces son inútiles, me parece que la flexibilidad es el único camino hacia la generación de empleo. Lo único que un país puede desear es tener empleo. Un país de gente feliz, realizada, con equidad, es un país donde todo el mundo tiene empleo. La forma de hacerlo es apoyar fuertemente a las pymes y evitar las rigideces porque son inconducentes. Ojalá pudiéramos convencer al ministro Andrade de que las estrategias de desarrollo país no están por las rigideces sino por la flexibilidad. Esto es lo que genera empleo. No llenemos a las pymes de sueldos éticos. Por más que yo esté de acuerdo en que debiera haber un ingreso mínimo que le permita a la gente vivir con dignidad, ¿qué pasaría con ese empresario pyme que no tiene la capacidad para cumplir con ese deseo tan legítimo? ¿Va a tener que cerrar sus puertas? Además, la idea de privatizar lo que tiene el Estado debiera revisarse. Pero en general me parece que aquí hay una conducción seria y eso es un activo muy importante.

 

"No me enamoro de los negocios"

Guillermo Luksic siempre ha vivido muy de cerca la cultura del vino. Recuerda que en su casa siempre se abrían botellas de vinos franceses Chateau La Tour. En una ocasión, cuando era adolescente, observó con curiosidad una frase escrita debajo de la etiqueta de una de las botellas que estaba sobre la mesa. Decía: "Especialmente embotellado para Andrónico Abaroa, Calama-Chile".

"A mi abuelo le gustaba el vino, a mi padre también. En mi casa se tomaba vino los sábados y domingos, era una cosa muy solemne y siempre me dije que en algún minuto tendríamos que estar en la industria del vino. Siempre lo quisimos. Pero de nuevo, timing. Las cosas no siempre se dan cuando uno las quiere, sino cuando suceden", dice.

En julio de 2005 Guillermo Luksic se hizo cargo de la presidencia de Viña San Pedro (VSP) con un objetivo claro: volver a la compañía al sitial de antaño. "Cuando uno asume compromisos, lo hace en forma personal. Esos compromisos no se delegan", afirma.

Desde ese momento, ha delineado un plan de acción cuyo objetivo fundamental ha sido producir buenos vinos y construir marcas. Para impulsar este proceso de reingeniería, Luksic ha desplegado varias jugadas agresivas. En enero Viña Tabalí, propiedad en partes iguales de VSP y de Guillermo, compró los activos de Viña Leyda, lo que le permitió sumar un nuevo valle a la oferta enológica del grupo.

En septiembre viajó personalmente a Francia para cerrar la compra de la participación de sus socios locales en Altaïr, el grupo Château Dassault. En 2004 habían dado vida a este proyecto de vinos ultra premium, ubicados en la zona del Alto Cachapoal. A dos años de iniciar su gestión, la compañía ha tenido avances. VSP está con números azules. Al cierre del tercer trimestre, la segunda viña del país tuvo una utilidad de $ 1.942 millones, cifra bastante significativa considerando que en igual periodo del año anterior las pérdidas superaban los $ 900 millones.

-Siempre se le ha visto una mayor sintonía con la industria del vino. ¿Cómo se enamoró de este sector?

-Sucedió cuando habíamos entrado en CCU. Mirando los crecimientos de la industria de cerveza en Chile y las alternativas de crecimiento en el negocio de los líquidos, vimos que había una oportunidad de comprar VSP en condiciones atractivas en ese momento. La compañía estaba en una muy mala situación financiera. Entonces decidimos entrar y cumplir con un deseo que venía de mucho tiempo, pero mirado no con un análisis romántico de promesa incumplida, sino más bien mirado como un paso natural para una compañía que está en bebidas alcohólicas y bebestibles para crecer.

Ahora bien, si me pregunta cómo me enamoré del vino, le cuento que en general tengo una tendencia a no enamorarme de las cosas, porque los negocios son negocios y no empresas de sentimiento. Esa frase dice muy bien lo que yo siento. Hay que intentar nunca enamorarse de nada.

-Pero compraron tierras que hoy son las mejores para vinos premium.

-Encontré ese terroir en Ovalle. Tenía algunos lazos sentimentales con esa zona. Mi madre estudió en el colegio Amalia Errázuriz durante toda su vida y la zona siempre me gustó mucho. Yo tenía unos compañeros en el colegio, los McPherson, que tenían campo allá y pasé muchos veranos de mi juventud en esas tierras. Siempre me fascinó el lugar, que es realmente mágico. Tiene una radiación solar especial, con un clima particular, y en algún momento de mi vida decidí comprarme un campo. Me paré en la mitad del terreno y dije: "¿Qué voy a hacer aquí? Haré algo que no ha hecho nadie, o tal vez se está haciendo incipientemente, como era la plantación de vides. El clima, la tierra y el agua le daban al terroir condiciones similares a las que hay en California. Lo primero que voy a hacer es plantar 20 hectáreas de viñas de distintas variedades y voy a ver qué es lo que mejor se da. Eso lo hice en 1991. Los resultados son patentes.

-Como usted dice que VSP es un negocio y no una empresa de sentimientos, ¿podría "engordarla" y luego venderla?

 

-El concepto de que las empresas son de negocios y no de sentimientos lleva implícito el hecho de que uno nunca debe enamorarse de las cosas al punto de creer que cuando hay un comprador natural que está dispuesto a pagar un premio, uno no la pueda vender. Por supuesto que sí. ¿Cuál es mi obligación? Agregar valor. Tenemos accionistas que esperan que nosotros tengamos la capacidad de sumar valor y eso es lo que uno hace.

-¿Qué medidas han implementado para mejorar el desempeño de VSP?

-Estamos potenciando nuestros vinos premium a través de Altaïr. Hay que considerar también que es un momento complejo para la industria porque tenemos un tipo de cambio bajo. Si bien en nada ayuda al desarrollo del sector, tenemos la obligación de hacer el trabajo de la misma forma. Cuando no es por el lado del precio, tendrá que ser por el lado de los costos. O una combinación de ambos. En el caso de VSP hemos aumentado los precios promedio y tengo confianza en que la empresa retomará el sitial que le corresponde.

-Pero siempre ha sido la segunda del sector y aun así pasa inadvertida. 

-En la medida que uno va entendiendo las industrias, va cambiando las estrategias. VSP estaba muy enfocada en el mercado interno, donde tiene una posición preponderante. Sin embargo, hay que producir mejores vinos a mejores precios promedio.

Eso no se puede obtener en el mercado interno. Éste, en términos de vinos de alta calidad y de altos precios, es pequeño. Por lo tanto, la alternativa es la exportación. Acceder a mercados en Europa, en Asia y Estados Unidos. Eso es algo que VSP no hizo y ahora lo estamos haciendo al igual que el resto de la industria.

-También vemos cómo empresarios de la talla de Eduardo Chadwick o José Yuraszeck asumen las gerencias generales para estar en la primera línea de batalla.

-Porque la industria es muy competitiva y compleja. Es un negocio donde los vínculos y las relaciones personales importan mucho. Por ejemplo, en el sector de bebidas o gaseosas, hay alguien que está en el medio, que genera la distribución, pero en el vino yo tengo que hablar con mis clientes directamente, con mis distribuidores, que son uno o dos que están en EE.UU., Europa o Asia. Esas relaciones tienen un componente personal e interacción de los propios dueños de las compañías.