© Simón Pais

Entre 9 y 10 de la mañana, Juan Cuneo -presidente de Falabella- aparece en los cuarteles generales de la compañía, ubicados en la calle Rosas. Hoy su rutina es bastante más flexible de lo que era hasta hace sólo seis años: se escapa a Viña, va a las carreras de caballos, a los Teletrack y también pone parte de su energía en dos de sus pasiones: la viña Casas del Bosque, en Casablanca, y su lechería en Osorno. Estas licencias se las da, sobre todo, porque confía en lo que están haciendo las nuevas generaciones lideradas por Sandro Solari Donaggio, gerente general de Falabella, y su hermano Carlo, vicepresidente del holding, quienes comienzan su jornada a las 8 en punto. 

Cuando Cuneo prende su computador, la primera página que salta a la vista es la de Walmart. Le gusta mirar cómo se está moviendo el mundo y quiénes son los líderes en esta industria. Carlo Solari, en cambio, tiene como sitio de inicio a Falabella. El primero anota todos sus compromisos en una clásica agenda empastada en cuero y no compra por internet. El segundo no se despega de su smartphone y es fanático del consumo online.  

Al mando de esta compañía -controlada por siete familias- conviven dos generaciones. Juntas han llevado a Falabella a convertirse no sólo en la firma chilena con mayor capitalización bursátil, sino que además en uno de los retailers líderes de Latinoamérica, con presencia en Chile, Argentina, Perú, Colombia y Brasil. Por eso, el próximo lunes 23 de septiembre, la Universidad Adolfo Ibáñez y revista Qué Pasa le entregarán el premio a la “Empresa chilena más destacada en el extranjero 2013”. Su sostenido crecimiento no ha cambiado un ápice el estilo de sus dueños. A diferencia de la mayor parte de los más importantes grupos empresariales de Chile, Falabella mantiene su centro de operaciones en un viejo edificio en el centro de la ciudad. Ahí no se ven lujos, ni grandes recepciones: cualquier visitante, ya sea un invitado del directorio o un cliente de la tienda, debe hacer la misma fila para ingresar a las sencillas dependencias con baldosas blancas de aspecto ochentero. Ellos lo asumen con orgullo. Dicen que es su sello. 

En esta entrevista Juan Cuneo y Carlo Solari repasan la historia del grupo y sus proyecciones internacionales. Además, se refieren a dos de los conflictos que han debido enfrentar en los últimos meses. Respecto al juicio que mantienen con Miscuentas.com, el sitio de pagos online de Manuel Cruzat, Cuneo es enfático: “Es un tema que está en manos de la justicia. Para mí fue un golpe muy fuerte, porque nosotros teníamos la certeza que todos nuestros controles funcionaban como era debido. Igual vamos a tratar de cobrar. Llegaremos hasta las últimas consecuencias”. 

El empresario también aclara su postura frente a la obligación que la SBIF impuso sobre los operadores y emisores de tarjetas de crédito de entregar mensualmente información de deuda de sus clientes. “Me parece injusto que se nos exija entregar esos antecedentes. Es información privada de las personas. Ellos nos han facultado para usarla, pero no para divulgarla en cualquier lado. Por eso pusimos un recurso de protección. Al final, lo que se va a conseguir con esto es que los chicos nunca se conviertan ni siquiera en medianos”.  

-Falabella ha impuesto a los ejecutivos y directores que pertenecen a las familias controladoras trabajar en las distintas áreas de la empresa, como reponedores y vendedores. ¿Cuál es la lógica detrás de esta fórmula?

-Juan Cuneo (JC): Estamos convencidos de que nuestra tarea fundamental es interpretar a nuestros clientes. Así lo hacíamos hace 50 años: hablábamos con las personas que salían de la tienda para saber por qué habían comprado o por qué no; hacíamos desayunos, focus group. Desde entonces converso con los clientes en la tienda y cuando voy al Tottus le pregunto a la gente, me gusta saber. Ellos me cuentan qué productos hay, cuáles no, que la máquina está lenta y cosas así. 

-Carlo Solari (CS): Cada vez que vamos a una tienda con don Juan de lo que más nos alega es porqué no estamos conversando con los clientes. 

-JC: Por eso es bueno partir en la tienda: no digo que tengan que vender, a lo mejor nuestras habilidades como vendedores son peores que las del 99% de los otros vendedores, pero el tener preocupación por el cliente es lo que entrega la clave, que es saber interpretarlos.

-CS: Antiguamente todos partíamos en la tienda. 

-¿Ya no?

-CS: Hoy se hace una pasantía de tres meses en la tienda, antes eran seis. Yo partí en el 242 en el centro, primero vendí ropa, luego Hogar y después pasé a compras.

-Parece un buen ejercicio.Pocas empresas lo hacen…

-JC: Es bueno, pero hay que tener claro que ésta es una empresa donde muy pocos integrantes de la familia participan de la administración de la compañía. Ahora tocó la casualidad de que Sandro (Solari) esté de gerente general. El resto sólo participa del directorio. 

-CS: Muchas veces hay confusión entre lo que son las empresas familiares con aquellas que son controladas por familias. El 70% de las compañías grandes en países como Inglaterra y España son controladas por familias. Eso ocurre en Falabella. Cuando hay una familia involucrada en los directorios en forma permanente se nota, porque las familias están preocupadas de que el negocio se prolongue en el largo plazo. Por eso generalmente son conservadoras en lo financiero e innovadoras en lo comercial. Esa mezcla es superpotente. Miremos las 10 mayores empresas del mundo, casi todas son familiares: Walmart, Samsung, Peugeot, BMW, LG. Los dueños aportan a las empresas. 

-La Polar no tenía dueños claros y colapsó.

-JC: Después de la crisis automotriz, ¿cuál fue la única empresa que se salvó?... Ford, qué casualidad: había una familia detrás. No digo que en las familias estén centralizados los talentos, en la nuestra somos como 140, pero como dos están en el circo. Lo importante es que la familia está metida en el directorio y la administración sea profesional y meritocrática. 

-Después de varios años, el gerente general de Falabella es de la familia y no un profesional externo. ¿Marca la llegada de Sandro un punto de quiebre?

-JC: Yo dejé la gerencia general en 1996, justo antes de abrirnos a bolsa. Luego vinieron dos personas que no pertenecían a las familias. Hoy Sandro tiene la obligación de tener al menos tres ejecutivos bajo él para reemplazarlo. Ésa es su tarea número uno. En la última elección de gerente general hubo dos ejecutivos de aquí dentro y dos de afuera compitiendo por ese puesto. Sandro no fue elegido porque era Solari. El proceso debe ser transparente, porque somos siete las familias controladoras.

EJÉRCITO DE ACCIONISTAS

A pesar del éxito de la compañía, Juan Cuneo no deja de prestar atención a detalles que le parece que son reveladores del estilo y la relación con sus clientes: desde la renovación de las tiendas hasta la complementación de los negocios para entregar un servicio integral a quienes visitan sus locales. “No nos podemos quedar tranquilos con lo que tenemos o porque nos esté yendo bien”, dice. Carlo Solari agrega: “Una cosa es estar orgulloso de lo que uno hace y otra es sentir que está todo bien hecho. La cultura nuestra es que siempre hay mucho por mejorar”.

-Hoy Falabella es la empresa con mayor capitalización bursátil de Chile. ¿Era una de sus metas?

-JC: Me da lo mismo. 

-CS: Hay un estudio que saca Deloitte todos los años y que nombra a los retailers más grandes del mundo, si vemos ese mismo estudio 10 años atrás, veremos que cinco de los 10 mayores jugadores ya no están en el top de la lista.

-¿Quiénes estaban antes?

-CS: Sears, JC Penney ya no aparecen entre los 10 primeros. En el retail hay mucha movilidad, porque no hay grandes barreras de entrada. Más que mirar la capitalización bursátil hay que buscar satisfacer a los clientes.

-¿En qué número de ese ranking aparece Falabella?

-CS: Como 160. Estamos en un continente pequeño. Además, en general, los que más venden son los supermercados, porque en la canasta de las personas casi el 25% corresponde a lo que consumen en el supermercado. Nosotros estamos metidos en vestuario que corresponde al 6% u 8% de la canasta, y en mejoramiento del hogar, que también ronda el 8%. Entonces los más grandes tienden a ser los de comida, pero no necesariamente son los más rentables. La gracia de Falabella es que la tienda de departamentos le permite hacer otros negocios lo que no necesariamente se da con otros formatos. Por ejemplo, todo el negocio financiero, inmobiliario y de seguros surgió gracias a Falabella.

-También llama la atención que, pese a que son la empresa con mayor capitalización bursátil en Chile, sus controladores  no aparezcan liderando el ranking Forbes en Latinoamérica. ¿Por qué sucede esto?

-JC: Cómo vamos a ser los más ricos si somos un ejército de accionistas en Falabella. La propiedad está muy diluida.

EL SALTO INTERNACIONAL

-A diferencia de la mayoría de los grupos económicos, que se han trasladado a Las Condes o Vitacura, ustedes han permanecido en sus viejas oficinas de calle Rosas. ¿Por qué han tomado esa opción?

-JC: Voy a contar una anécdota para graficarles cómo es el mundo. Cuando tratamos de asociarnos con Home Depot, el único argumento que Arthur Blank definió para ser socio de Falabella y no de otro fue que la oficina de Ahumada 25 estaba debajo de la escalera. Ellos también venían de abajo. 

-CS: Los clientes no tienen por qué pagar por los lujos de los ejecutivos. Eso es clave. 

-JC: Ahora estamos tomando agua, si hubiera whiskey nuestros clientes y accionistas no estarían contentos. 

-¿Las nuevas generaciones están de acuerdo o pronto los veremos con oficinas en el sector oriente? 

JC: Creo que no, pero es una decisión que deben tomar ellos. Muchas veces hemos pensado en movernos, creo que llegado el momento lo tendremos que hacer: estas oficinas están quedando cada vez más chicas. 

-¿Son una empresa chilena o latinoamericana?

-JC: Nació chilena, pero como todo cambia, hoy somos una empresa que intenta ser internacional.

-CS: El 35% de los ingresos viene del exterior. Cuando miras a los ejecutivos más altos del grupo, más del 30% de ellos ya no son chilenos; y si preguntas a los ejecutivos cuantos han trabajado en países diferentes a los que nacieron o se criaron, la mitad responde afirmativamente. 

-¿Cómo ayuda eso en la mirada que tiene un ejecutivo que ha visto y trabajado en distintos mercados?

-CS: Si uno mira en el mapa el tamaño de Chile con respecto a la región, se percata que las oportunidades están afuera. Para encontrarlas se necesita gente que esté dispuesta a moverse y vivir en otros países. 

-¿Una empresa que decide quedarse sólo en el mercado chileno hoy está firmando su sentencia de muerte?

-JC: Si uno no se internacionaliza, a la larga va a tener problemas. Pero para hacerlo, hay que entender la idiosincrasia de los países y su gente. 

-Acaban de entrar a Brasil, un país bastante diferente al resto de Latinoamérica.

-CS: Lo que hizo Falabella en Brasil fue buscar un buen socio. Ése es el modelo que usamos cuando llegamos a nuevos lugares. Además, participamos en una empresa de tamaño relativamente pequeño; aprendemos del mercado de a poco y mandamos a buenos ejecutivos. Viajamos harto. Tenemos una mirada de largo plazo, no tratando de abarcarlo todo al mismo tiempo.

-¿Es muy complicado el aterrizaje en un país donde no se conoce a las autoridades?

-JC: Al principio es complicado, pero con el tiempo se van dando las cosas. Nadie llega de rey a ninguna parte, porque cuando llegas de rey es cuando te caes. Es distinto cuando llegas con modestia, con una cosa relativamente chica. El desarrollo de Falabella nunca ha sido espectacular, vamos paso a paso, consolidando lo que hemos hecho. En Perú partimos con una tienda quebrada y hoy tenemos esa tienda, supermercados y banco. Lo mismo ocurrió en Colombia. El más lento fue Argentina, quizás porque fue el primer país al que entramos.

-¿Cómo fue el desembarco en Argentina?

-Primero fuimos a Mendoza, ¡la embarramos! Si no estás en Buenos Aires no estás en Argentina, es lo mismo que pasa con Santiago y Chile. 

-¿Cómo se mueven en un mercado tan complicado para los inversionistas extranjeros como Argentina?

-JC: Es un mercado complejo, pero hay que vivir como argentino, tratando de hacer las cosas de acuerdo a las normas que tienen. Se hace mucho alarde de que los argentinos son así o asá, pero son iguales a los demás. Hemos podido crecer allí lo que queríamos. El tema es que los modelos económicos a veces no dan los beneficios económicos que uno hubía proyectado en un comienzo. 

-Una cosa son los clientes y otra las autoridades y regulaciones que enfrentan en cada país. 

-JC: Las autoridades cambian. Se parte de la base que cada país escoge sus gobernantes y hay que aprender a convivir con ellos.

-CS: En 125 años de Falabella nos han tocado todo tipo de gobernantes y esperamos estar otros 125 años.

-¿El tema de igualación de exportaciones e importaciones no les complica dentro de su esquema comercial?

-JC: Tratamos de hacer las cosas bien en Argentina, que representa cerca del 6% del negocio. Cuando partimos en Chile hacíamos las cosas localmente bien, ¿por qué no podemos replicar ese esquema hoy en Argentina? Este año vamos a abrir una tienda nueva en La Plata. No andamos a 100 por hora allá, pero seguimos andando. 

CHOQUE GENERACIONAL

-Señor Cuneo, ¿ha variado su rutina en el último tiempo?  

-JC: Vengo a Falabella todos los días, pero la nueva generación trabaja más horas. Llegará un minuto en que serán ellos los que quedarán aquí. Hoy sigo activo, aunque tengo otros amores. Como los caballos y me doy mucho más permisos que antes. Estoy tranquilo porque lo que viene, viene bien. 

-¿Cómo compatibilizan la mirada de la antigua generación con la nueva que es tan distinta? 

-JC: Quienes han cambiado son los clientes. Si ellos cambian debemos cambiar nosotros. Si los clientes quieren una forma de atención distinta y hacer las cosas de otra forma o nos adaptamos o morimos.

-¿En qué ha cambiado específicamente el cliente?

-CS: Quiere comprar el mejor producto, en el momento que quiere, por el canal que quiera, con el mejor precio, y que se lo despachen donde quiera. Eso significa tienda, celular, computador, despacho a la casa, a la tienda o ir a buscarlo a un lugar determinado. 

-Según varios analistas, el negocio de los grandes retailers no está en las tiendas, sino que en el retail financiero y el área inmobiliaria...

- CS: No es cierto que la base de nuestro negocio sea el crédito. Todos nuestros negocios son rentables y los vemos en forma independiente. Si miras Falabella holding, existe el negocio retail, con tiendas departamentales, Sodimac, Homy, Tottus. Esa área representa como el 70% de las ventas. Mucho más que CMR, que junto al banco y a la corredora de seguros representan entre el 10% y el 20 %. El negocio inmobiliario son los Mall Plaza u Open Plaza, que también es bueno. 

-¿Qué parte le gusta más a usted?

-CS: Me ha tocado trabajar más en la parte financiera. Hace muchos años teníamos un negocio que era sólo la parte financiera de tarjetas de crédito. Pero eso no se condecía con la cultura de Falabella, que es generar una relación de largo plazo con los clientes. Para atenderlos bien no bastaba con tener sólo una tarjeta, queríamos ser un banco integral. 

-Después de casos como La Polar, ¿cómo se preparan para no darle demasiado crédito a gente que no puede pagar?

-JC: Siempre hay gente que no paga y gente que roba. Ocurre en todo el mundo. Pero lo de La Polar fue un fraude. Es una brutalidad que nadie se haya dado cuenta. Falló el análisis del mercado, los ejecutivos, el directorio. Pero eso no se puede extrapolar a otras compañías. Todos los ejecutivos en Falabella analizaban lo que estaba pasando dentro de esa firma: era cosa de ver lo que cada cliente debía. Si una persona de bajos ingresos debe lo mismo que un empresario, algo anda mal. Eso lo vimos mucho antes de que estallara ese caso. Nosotros buscamos funcionar con costos bajos, riesgos bajos y atendiendo a los clientes con precios bajos. Para eso, es necesario mucho volumen con poca utilidad, y con mucha eficiencia. Algunos de nuestros competidores tienen más metro cuadrado que nosotros, y nosotros vendemos el doble por metro cuadrado. 

-CS: Respecto al tema del riesgo, Falabella tiene el negocio de CMR desde el año 82. Llevamos varias crisis, pero hay un oficio de prestar en el largo plazo. 

-¿Está México en la mira?

-JC: Nunca hemos hecho negocios en México. En la mira están no sólo México, también hay otros. Acabamos de abrir en Brasil y estamos viendo algunas cosas en Uruguay. 

-¿Amazon es hoy su competidor?

-JC: Algo debe vender Amazon en Chile. No es competidor directo, pero muchos clientes compran por medio de esa plataforma. 

-¿Cómo enfrentará Falabella ese nuevo escenario?

-JC: Si se mira internet globalmente, podemos suponer que no existirá una empresa que maneje el mundo. Básicamente, porque no hay solución política respecto a este tema. Internet en Estados Unidos no pagaba impuestos, hoy una serie de estados están cobrando. Tampoco pagaban aranceles, hoy lo están haciendo. Las plataformas de retail online van a llenarse de restricciones. Hoy la gente compra aparatos en EE.UU. Pero si tienen que pagar impuesto, flete y aranceles, tal vez sea más barato comprarlos acá. 

 -¿Qué piensa la nueva generación en torno a esto?

- CS: Estamos trabajando el tema de internet en distintos formatos hace tiempo. Es una de las prioridades de la empresa. Cada gerente tiene este tema como eje central: buscar la tecnología adecuada, los productos que la gente quiere, y conectar ese internet con nuestra tienda. Al cliente tiene que darle lo mismo comprar en la tienda o por medio de la web. Eso va a pasar en el mediano plazo.