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La estrategia del “enroque paisa” surtió efecto: el grupo comenzó a crecer, a controlar cada vez más compañías y, manteniendo siempre su base de operaciones en Medellín, lograron expandirse al resto del país.
La fórmula se convirtió en un acierto. Sin un controlador visible, las utilidades obtenidas por cada una de las empresas se traducían en jugosos dividendos para los accionistas. El resto de los recursos se destinaba a nuevas inversiones, a la compra de empresas.
La única rama del GEA que todavía no tiene presencia en Chile es la industrial. Eso sí, el Grupo Argos está lejos de permanecer inactivo.
El modelo del GEA no sólo ha llamado la atención de los inversionistas. Académicos y organismos internacionales han destacado su éxito, y en algunos casos han decidido estudiar cuáles han sido los factores decisivos detrás de sus logros.
La transacción se firmó el 18 de julio de este año y sobre la mesa había US$ 758 millones. Habían pasado apenas dos años de la llegada a Chile del Grupo Empresarial Antioqueño (GEA), y nuevamente el holding colombiano protagonizaba una gran transacción en el país. Ese jueves, y tras llegar a acuerdo con el grupo Córpora, ligado al empresario Pedro Ibáñez, la colombiana iniciaba el proceso para convertirse en la nueva dueña de Tresmontes Lucchetti.
No era el primer golpe que el grupo colombiano daba en el país. A fines de julio de 2011, la inminente venta de la AFP Capital era un secreto a voces. A esas alturas pocos sabían quién estaba detrás de los activos, que hasta entonces eran de la holandesa ING. Eso sí, bastaron pocos días para despejar la incógnita: el Grupo Empresarial Antioqueño anunciaba entonces su entrada a Chile a través del Grupo Sura y de paso convertía a la AFP en una compañía de capitales colombianos.
Cuando el imperio paisa llegó a Chile, ya tenía presencia en casi todo el continente. Su proceso de expansión se había desatado años atrás y los había llevado a liderar negocios en Estados Unidos, América Latina y el Caribe. Ese afán de crecimiento todavía no termina. Altas autoridades del grupo aseguran que siguen mirando nuevas oportunidades en Chile, puntualmente en el sector energético. Tienen el conocimiento y las espaldas para hacerlo: su estructura de propiedad, su modelo de negocios y sus gobiernos corporativos son la clave detrás de su éxito.
TIEMPOS HOSTILES
La del setenta fue una década complicada para Medellín. El narcotráfico empezaba a hacer famosa a la segunda ciudad más grande de Colombia, y Pablo Escobar, el zar de la cocaína, ganaba cada vez más visibilidad. La creación del “cartel de Medellín”, una de las organizaciones delictivas más peligrosas de fines de siglo, preocupaba a la región de Antioquia y en especial a los “paisas”, nombre que les dan los colombianos a quienes pertenecen a ese departamento.
Pero las empresas de la nortina región por ese entonces enfrentaban otra amenaza: la de las “tomas hostiles”. Compañías de Bogotá, como las de los grupos Santo Domingo o Grancolombiano, además de grandes multinacionales, habían puesto sus ojos en la emergente industria antioqueña. A través de rápidas operaciones bursátiles fueron comprando participaciones en las principales firmas de la zona y despojándolas de su carácter regional. Ante un interés cada vez más creciente, los paisas buscaron defenderse e idearon una fórmula para proteger sus firmas de eventuales compras. Así nació el Sindicato Antioqueño: una asociación de 14 empresas que, a través del intercambio de participaciones relevantes en sus distintas compañías, lograron retener el control de sus negocios.
La estrategia del “enroque paisa” surtió efecto: el grupo comenzó a crecer, a controlar cada vez más compañías. Cambiaron su nombre al de Grupo Empresarial Antioqueño (GEA) y, manteniendo siempre su base de operaciones en Medellín, lograron expandirse al resto del país. Han pasado cerca de cuarenta años desde entonces, y hoy el GEA no sólo es el principal holding empresarial de Colombia -representa el 8% del Producto Interno Bruto de ese país-, sino que además es uno de los 10 mayores conglomerados a nivel latinoamericano.
Prueba de ello fue la compra, en 2011, del negocio de pensiones, seguros y fondos de inversión de la holandesa ING no sólo en Chile, sino que también en México, Perú, Uruguay y Colombia, por unos de US$ 3.700 millones. La operación se convirtió en la mayor transacción protagonizada por un grupo colombiano en el extranjero. Tal y como tituló la revista colombiana Semana por esos días, el GEA pasó del enroque a la conquista.
Hoy, el grupo tiene empresas prácticamente en todos los rubros relevantes de la economía. Bancos y chocolates, seguros y cementos, galletas, carnes, puertos, minas, café. La lista es larga, pero en resumen, cinco de las 10 mayores empresas colombianas por capitalización bursátil pertenecen al conglomerado. Sus fichas están repartidas a lo largo de todo el continente y sus empresas exportan a decenas de países. Detrás del éxito, una sola receta: una filosofía que los ha mantenido unidos; un modelo de negocios que les ha valido reconocimientos, papers y, sobre todo, utilidades por más de US$ 675 millones en 2012.
MODELO DE NEGOCIOS O NEGOCIOS MODELO
Si hay algo que caracteriza a los paisas es su carácter emprendedor. Los cerros de Medellín obligan a sus habitantes a ingeniárselas para surgir, y en Colombia hablar del “ritmo paisa” no es otra cosa que referirse al trabajo de sol a sol. Un empresario colombiano residente en Chile cuenta que mientras en Bogotá los inversionistas estaban dedicados a la agricultura, los empresarios de Medellín empezaron a buscar nuevos negocios. Así, a principios del siglo pasado nacieron las tres empresas que luego se convertirían en los grandes acorazados del GEA: en 1920 se fundó la Compañía Nacional de Chocolates (hoy Nutresa), en 1934 la empresa de Cementos Argos, y en 1945 la Suramericana de Seguros.
Cada una creció por separado y crearon sus propias marcas. Eso hasta fines de marzo de 1978. Con la firma de un documento de seis páginas escritas a máquina dieron inicio al acuerdo, nacía el “enroque paisa”. La fórmula era sencilla: el grupo no tendría un controlador visible, ni un presidente del holding, ni personalidad jurídica, ni mucho menos una gran oficina común en Medellín. Simplemente cada empresario vendería parte de su empresa a los otros integrantes del grupo, y así todos serían dueños de las distintas compañías, pero cada una de ellas operaría de forma autónoma. Juntos pero no revueltos. Además de la propiedad, intercambiarían sillones en los directorios, aunque también invitarían a miembros independientes.
En sus inicios la estrategia fue vista con algo de escepticismo. Héctor Ochoa, decano de la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas de la Universidad Icesi de Cali, escribió en 2006 que el esquema del GEA era algo sui generis para la realidad colombiana de ese entonces en la que primaban las empresas familiares cerradas. Pero el grupo estaba empeñado en crecer en conjunto, con sus acciones transándose públicamente en la Bolsa.
Entonces, la arremetida del GEA empezó a traer resultados. Para el 2000 ya eran cerca de cien las empresas que integraban el conglomerado, y el grupo se vio obligado a reformar su estructura. Siempre bajo el paraguas del “ex sindicato”, crearon tres grandes matrices: el Grupo Sura, que se haría cargo del negocio financiero; el Grupo Argos, que comandaría las inversiones industriales, y el grupo Nutresa, que se dedicaría al rubro alimenticio. Cada una de ellas con un enfoque de negocios específico, explica desde Medellín Ignacio Calle, actual vicepresidente de Inversiones y Financiero de Grupo Sura. “Los tres holdings siguen siendo empresas inscritas en bolsa y están en manos de miles de accionistas, incluidos cientos de fondos internacionales a nivel mundial”, relata orgulloso el ejecutivo.
La fórmula se convirtió en un acierto. Sin un controlador visible, las utilidades obtenidas por cada una de las empresas se traducían en jugosos dividendos para los accionistas. El resto de los recursos se destinaba a nuevas inversiones, a la compra de empresas. “El GEA adquirió un modelo similar al de una corporación. Al no tener un socio principal que retire las utilidades, la caja empezó a crecer y entonces vino la expansión”, relata José Palma, director ejecutivo de la Cámara de Comercio e Industria Colombo Chilena.
LA CONSAGRACIÓN
La arremetida del GEA ha traspasado con creces las fronteras de Medellín. El Grupo Sura, por ejemplo, comandado por David Bojanini García, es hoy la principal empresa de pensiones en América Latina, con 15,7 millones de clientes y más de 9.000 trabajadores. Entre otros negocios, el holding participa en la industria de los seguros a través de su empresa Suramericana; de la banca, por medio del Grupo Bancolombia; de las pensiones y los fondos de inversión, por medio de Sura Asset Management. Y, como política institucional, también controla el 35,7% del Grupo Argos y el 35,1% del grupo Nutresa.
A Chile llegaron tras la compra de la AFP Capital en 2011 y su apuesta ha sido en grande. El año pasado adquirieron una acción de la Bolsa de Comercio y la corredora del grupo ya está operativa. Hoy tienen acuerdos de distribución de fondos con BlackRock, planes para crear un banco de inversión y más posibilidades de crecimiento.
El grupo Nutresa es otro de los tres pilares del GEA que también ha apostado por Chile. En julio de este año, la rama alimenticia del ex Sindicato Antioqueño se hizo conocida en el país, tras ofrecerle US$ 758 millones al empresario Pedro Ibáñez por el 100% de la matriz de pastas Lucchetti. No es el primer negocio que Nutresa protagoniza en el extranjero: la compañía vende sus productos en más de 70 países y tiene plantas de producción y de distribución en nueve de ellos.
Entre sus marcas están las carnes Zenú, las galletas Noel, el café Colcafé, los helados Crem Helado y las pastas Doria. Pero uno de los productos que los ha hecho más famosos son los chocolates Jet. “Cuando voy a Colombia lo único que mi mujer me pide que le traiga son esas chocolatinas”, confiesa un empresario de Bogotá radicado en Chile. No es casualidad: la marca Jet fue elegida a principios de año como la más recordada y valorada de Colombia, según un estudio publicado por la revista Dinero.
Según el presidente de la empresa, Carlos Enrique Piedrahíta, dos son los secretos detrás del éxito de Nutresa: eficiencia en la producción y en la distribución. Ambas claves les han permitido seguir con su expansión internacional y convertirse en la cuarta mayor empresa latinoamericana de alimentos.
La única rama del GEA que todavía no tiene presencia en Chile es la industrial. Eso sí, el Grupo Argos está lejos de permanecer inactivo. Es dueño de cementos Argos, de la empresa de energía Celsia, a través de Compas controlan puertos en distintos lugares del mundo, como Houston y Panamá, explotan carbón a través de la firma Sator y con Situm manejan el negocio inmobiliario. Al igual que las otras ramas de negocios, la talla de Argos es global. La compañía es la quinta productora de cementos en América Latina y sus exportaciones llegan a 40 países. En septiembre pagaron US$ 306 millones a la francesa Lafarge por una planta de cementos en Honduras y, según el presidente de la compañía, no tienen intención de parar.
“Grupo Argos es un jugador estratégico, que busca inversiones de mediano y largo plazo en el sector de la infraestructura, para seguir expandiéndose y avanzando en la consolidación de los negocios”, detalla José Alberto Vélez, CEO del grupo. “El mercado de Chile es muy interesante como destino de inversiones, tanto por la tradición y estabilidad de su economía, como por su gente”. Ante la eventual llegada del grupo a Chile, el ejecutivo detalla que la filial cementera se ha fijado como objetivo la expansión por el continente, y agrega que la empresa energética Celsia está buscando crecer fuera de Colombia. “Se están analizando oportunidades”, asegura Vélez.
LAS CLAVES DEL ÉXITO
El modelo del GEA no sólo ha llamado la atención de los inversionistas. Académicos y organizaciones internacionales han destacado su éxito, y en algunos casos han decidido estudiar cuáles han sido los factores decisivos detrás de sus logros.
A principios de año, por ejemplo, el Boston Consulting Group eligió al GEA como el único grupo colombiano en la lista de los nuevos competidores de talla mundial. En 2006, fueron la OCDE y el Banco Mundial los que elogiaron al conglomerado, y en particular al gobierno corporativo de Cementos Argos en un documento conjunto. Según la publicación, difícilmente los fundadores del “ex sindicato” podrían haber imaginado que su pequeña aventura empresarial se convertiría en una compañía pionera en el desarrollo de los gobiernos corporativos de la región.
El profesor Héctor Ochoa, junto con otros investigadores, destacaron en 2006 la estrategia de Nutresa y su arremetida internacional. En su estudio, financiado por The Garvin School of International Management, el académico sostiene que uno de los factores detrás del éxito de la compañía es el trato respetuoso que han tenido con sus accionistas minoritarios, el que se ha garantizado a través de un estatuto de gobierno corporativo.
“El éxito del GEA se atribuye a una cultura empresarial que prioriza principios éticos, de sostentabilidad, de captura del mejor talento humano y de sinergias debido a la masa crítica que ha alcanzado”, destaca el vicealcalde de Desarrollo Económico de Medellín, Luis Felipe Hoyos.
Pero los reconocimientos al “ex sindicato” no han quedado ahí. El año pasado el presidente de Nutresa, Carlos Enrique Piedrahíta, fue destacado como uno de los 20 mejores CEO de América Latina por Harvard Business Review. Y este año el índice de sostenibilidad Dow Jones volvió a destacar las prácticas del Grupo Sura, ratificando su presencia en el listado de 340 empresas que a nivel mundial tienen un manejo sostenible de sus negocios.
La percepción que hoy existe en Colombia respecto del holding la resume Luis Felipe Hoyos desde la alcaldía de Medellín: “Es una admiración total por el grupo, por sus empresas y sus marcas. Es un deseo inmenso de pertenecer a sus empresas como proveedores, empleados o clientes”.
