Durante su visita de menos de 24 horas a Santiago de Chile en medio de una gira por Latinoamérica (venía de Buenos Aires, iba camino a Bogotá), Reed Hastings, el ingeniero graduado en Stanford que dio un golpe en la industria de la televisión en el camino de crear su imperio llamado Netflix, dejó clavado, en su charla y en varias entrevistas, un concepto claro: el inminente fin de la “televisión lineal”. Es decir, la televisión tradicional, de canales, horarios y parrillas de programación con un menú fijo en contenido y orden, decidido por un ente externo al propio consumidor. Nuestros hijos, o nuestros nietos, dice, no sabrán qué significaba eso de que un show se transmitía a las ocho de la noche. Sí sabrán, pronostica, abrir una pantalla y ver lo que les dé la gana, ojalá siempre en Netflix. Tal como sucede hoy, en realidad, pero más.

Entre la muerte de los dinosaurios y el reinado de la nueva economía de la entretención, sin embargo, la compañía ha debido liderar una transición que el mismo Hastings califica de “dolorosa”. Fundada en 1997 como un servicio de suscripción de DVD repartidos por correo —una suerte de “videoclub postal”, para que entiendan los mayores de la casa—, Netflix comenzó a horadar el tronco del gigante dominador de la industria, Blockbuster, hasta derribarlo y hacerlo desaparecer. En el camino, supo cambiar de juego.

“No podíamos pagar por los derechos mundiales”, explica Hastings sobre la venta de series originales como  “House of Cards” a quienes luego serían sus competidores en Europa . “No teníamos suficiente dinero”.

“En 2005 comenzó YouTube”, recuerda Hastings, marcando un hito en la biografía de su empresa. “Era video de mala calidad, pero uno podía sentir lo grandioso que era simplemente clickear y mirar. Eso es lo que nos hizo pensar que era el momento de empezar a invertir, porque internet iba a ser cada vez más rápida”. El servicio de películas por video online, streaming, comenzó en 2007 como un extra de la prestación original. Los primeros problemas llegaron cuando en 2011 subió la tarifa de suscripción en un 60%, perdió en menos de un mes más de 600 mil suscriptores y las acciones de su compañía cayeron a la mitad. Su solución fue muy old school: viendo los números aún sanos del negocio de los DVD, decidió dividir la compañía: Netflix para el streaming, Qwikster para los discos por correo. Junto con el anuncio, Hastings salió a pedir disculpas. “Fui arrogante”, dijo en ese momento. Fue una ronda de comunicaciones algo inútil. Sólo semanas después del anuncio y mea culpa, Hastings salía a decir que todo había sido un error y terminó con la cortísima aventura de Qwikster. Esos erráticos septiembre y octubre de 2011 dieron pie para que el mundo de los negocios tech se preguntara si Netflix sobreviviría, pero a la larga sirvieron para marcar dos puntos importantes: uno, que ser pionero y transitar del offline al online es un proceso de matar o morir; otro, que el CEO y fundador de la compañía, con errores y todo, podía ser su mejor portavoz.

Lo que nos trae a diciembre de 2015, cuando Hastings, en su segunda visita a Santiago —la primera fue hace cuatro años, cuando lanzó Netflix Latinoamérica— se sienta en un sillón tan rojo como las letras de su logo y dice que está acá personalmente “porque es divertido”.

En concreto, su ronda latinoamericana tiene que ver con el segundo paso de su compañía: la producción de contenido original, primero con series de televisión —House of Cards, la más famosa y celebrada—, ahora además con largometrajes —Beasts of No Nation es una de las más recientes—. “Con su contenido original, Netflix es como un servicio totalmente nuevo”, dice.

Lo de producir contenido propio, cuenta el mismo Hastings, fue una solución ante un problema recurrente: la oferta de series y películas es y será limitada por los derechos de exhibición de sus respectivos estudios o casas productoras. Algo que, para una compañía que se ha fijado la meta de ser global, puede ser una pesadilla con el tema de los derechos regionales. La solución: ser ellos los productores. Una expansión de giro que en algunos casos ha creado obstáculos para su otra expansión: la territorial.

Sucedió en Europa. Cuando Netflix aún no ponía sus ojos en ese continente, otros servicios, imitando su modelo, empezaron a capitalizar el mercado del streaming de video por suscripción. Netflix, entonces, vendió los derechos para exhibir los dos títulos más emblemáticos de su producción: House of Cards y Orange Is the New Black. Ahora que empezaron sus operaciones europeas, por supuesto, les habría venido bien listar esos contenidos entre sus exclusividades.

“No podíamos pagar por los derechos mundiales”, explica Hastings al respecto. “Sabíamos que podía ser que quisiéramos ir a esos mercados, pero no teníamos suficiente dinero. Pero son sólo esos dos shows; los demás son globales”.

Y si sus planes de expansión global —un proceso que esperan terminar a fines de 2016 — no son lo suficientemente desafiantes para Netflix, la competencia en casa le ha agregado más drama que comedia a su menú: Por ejemplo, HBO comenzó su propio servicio de streaming, HBO Now, y Amazon, que también ofrece video online, comienza a disputarle protagonismo en la producción de series de calidad (la premiada serie Transparent es el título insignia).

“Si a los cines les interesa, grandioso”, dice Hastings sobre la idea de “compartir” con otras pantallas. “Vemos a los cines como a un restaurante: puedes cocinar en casa cada noche, pero a veces igual quieres ir a un restaurante”.

En su reporte de ganancias del tercer cuarto de año, publicado en octubre pasado, Netflix reveló una caída de 50% en comparación al año anterior, por debajo de sus proyecciones dentro de Estados Unidos. En su momento, Hastings explicó el revés por un problema más técnico: el recambio de tarjetas de crédito con chip de muchos de sus suscriptores (que en el país suman 62,02 millones). Durante su paso por Santiago, sin embargo, Hastings saca la pelota de la cancha estadounidense y arguye simplemente: “Estamos haciendo grandes inversiones en nuestra expansión internacional, que son costosas, así que lo esperábamos”.

La verdad es que, en el mundo, Netflix sí cumplió con sus proyecciones: agregó 2,74 millones de nuevos suscriptores (totalizando 29,95 millones de miembros internacionales).

Subiendo su apuesta, la compañía de Hastings cerró un trato para quedarse con la exhibición del que podría ser su primer blockbuster (en el sentido de “película exitosa”, no de la compañía que ellos aplastaron) en el cine: War Machine, una comedia satírica ambientada en la guerra en Afganistán protagonizada por Brad Pitt, por cuyos derechos Netflix pagó, según se reportó, 60 millones de dólares. Si agregamos la mencionada Beasts of No Nation y un trato por cuatro películas originales protagonizadas por Adam Sandler, la compañía de Hastings está incursionando en serio en lo que solíamos llamar “pantalla grande”. Aunque quizás haya que esperar para jubilar a otras industrias, sobre todo si hay que rentabilizar tales inversiones.

“Si a los cines les interesa, grandioso”, dice Hastings sobre la idea de “compartir” con otras pantallas más allá de Netflix. “A veces la gente quiere salir en la noche. Vemos a los cines como a un restaurante: puedes cocinar en casa cada noche y hacerlo bien, pero a veces igual quieres ir a un restaurante”.

Con tanta expansión, sin embargo, Reed Hastings es enfático en descartar incursiones de Netflix en otros negocios. Descarta, por ejemplo, transmitir eventos en vivo. Y, aunque dice que lo que pagan sus suscriptores no le basta — “no aún”, dice — para cubrir todos los gastos (la compañía, de hecho, anunció un probable aumento de capital en 2016), descarta también que Netflix adopte el modelo de vender publicidad en sus pantallas. Mirando a su competencia, como Hulu en Estados Unidos, que sí vende avisos publicitarios, y a Amazon, que como todos sabemos es una tienda online que se ha extendido a cuanto negocio ha tentado a su CEO y fundador, Jeff Bezos, uno podría preguntarle a Hastings por qué es tan rápido en descartar semejantes aventuras. ¿No temen perder terreno por ser quizás demasiado tercos?

“Nos puedes llamar tercos, y está bien”, responde, aceptando el cumplido. “Pero nos concentramos en hacer películas y series de TV cada vez mejor, y hacer que nuestro servicio se conozca más”.

—En sus sueños más desatados ¿en qué ve convertida a Netflix en 20 años?
—Nos gustaría que todos los que estén usando internet estén usando Netflix. Eso sería grandioso.

—¿Para lo mismo que la usan hoy?
—Para lo mismo: ver series de televisión y películas. Sí. Nuestro terco foco.