Robert Klitgaard ha combinado la academia con el trabajo en terreno, enseñando en prestigiosas universidades (Harvard y Yale entre ellas) y asesorando a diversos gobiernos en estrategias para enfrentar la corrupción. Su libro Combatiendo la corrupción, publicado hace 30 años y no exento de polémica, fue pionero en abordar el tema como un problema de política pública.
En su trabajo más reciente, que será publicado próximamente, en lugar de partir con una definición de corrupción, Klitgaard da un listado de situaciones concretas, como cuando el Congreso de un país hace una ampliación de su infraestructura y el hermano de un congresista se adjudica el contrato sin licitación, y cada miembro del Congreso recibe un regalo de cinco mil dólares; o el caso de un presidente que gana la elección a través de fraude electoral y con financiamiento del crimen organizado; o cómo en ciertos lugares las aduanas dejan que los camiones pasen sin chequeos a cambio de un sobre lleno de dinero en efectivo, o cómo en otros lugares las licitaciones de obras públicas son competitivas en lo formal, pero hay renegociaciones que suben el precio de los contratos y la diferencia es repartida entre contratistas y funcionarios públicos.

“En el largo plazo, el sector privado como un todo se beneficia cuando hay menores grados de corrupción, aun cuando en el corto plazo cada empresa tenga incentivos para pagar coimas. Es un clásico ejemplo de la búsqueda de un nuevo equilibrio a través de la acción colectiva”.

—Algunos sostienen que la corrupción es un fenómeno cultural, que hay culturas más proclives a ser corruptas que otras, lo cual sugiere que sería muy difícil reducir la corrupción. ¿Está de acuerdo?
—Es verdad que en el mundo hay “variables culturales” que se asocian más con corrupción. ¡Pero la cultura no determina nuestro destino! Sin importar si estamos en Chile, en Chad o en Chicago, la pregunta clave es ¿qué podemos hacer en conjunto para resistir la tendencia humana de aprovecharse de posiciones de poder para obtener ganancias personales? Hay muchos ejemplos de países con lazos familiares muy fuertes, culturas colectivistas y diversidad étnica, todos elementos que correlacionan positivamente con corrupción, que han realizado avances importantes. Podríamos empezar con Singapur, que pasó de una maraña de corrupción sistémica a ser uno de los países menos corruptos y mejor gobernados del mundo.
—¿Cuáles son las claves para hacer avances?
—Los casos exitosos de reducción de corrupción son consistentes con los principios económicos. Después de todo, la corrupción es un crimen económico, no un crimen pasional: quienes ofrecen coimas y quienes las aceptan están haciendo un cálculo de costo-beneficio, responden a incentivos económicos y a castigos.
—¿Existiría, entonces, una receta para reducir la corrupción?
—La corrupción sigue la fórmula: C = M + D – A, donde Corrupción es igual a Monopolio más Discreción menos Accountability (rendición de cuentas). Entonces, para reducir la corrupción se deben limitar los monopolios y promover la competencia. También es necesario circunscribir la discreción con que actúan quienes detentan cargos y clarificar las reglas del juego. Además, se requiere aumentar la rendición de cuentas (accountability) acerca de los procesos y resultados, que puede hacerse de muchas maneras, incluyendo un sistema de evaluación numérica (scorecards) tanto por parte de la ciudadanía como del mundo empresarial. Los casos exitosos son muy diversos, pero todos adaptan lo anterior a la realidad local.
Muchos países se paralizan en un “equilibrio de corrupción”: una vez que el comportamiento corrupto está arraigado, una persona puede no tener más alternativa que actuar de la misma forma. Por otra parte, es equivocado e inefectivo desprestigiar la cultura de quienes están atrapados en ese equilibrio: la ética de esos individuos puede perfectamente ser superior a la nuestra y la estructura del sistema de sobornos hace que “pagar la coima” sea la estrategia dominante. Por eso, lo que necesitamos es cambiar estructuras, no las culturas.
—¿Qué recomienda para cambiar estructuras?
—Los casos exitosos muestran diversas alternativas para romper estos equilibrios de corrupción: atrapar a “un pez gordo”, incluyendo personas del partido gobernante; diagnosticar corrupción con ayuda de las personas que están involucradas; no intentar hacer todo al mismo tiempo, sino concentrarse inicialmente en unas pocas cosas que van a dar resultados en seis meses, para que así los escépticos vean que las cosas empezaron a cambiar; no pensar en la corrupción como un asunto legal o moral; invitar al sector privado y a la sociedad civil a ser parte del diseño, la implementación y el monitoreo de los programas de combate a la corrupción.
—Su primer –y muy influyente— libro sobre corrupción fue publicado hace casi 30 años. Mucho ha pasado desde entonces en cuanto a estrategias para combatir la corrupción. ¿Qué hemos aprendido que no sabíamos antes?
—La noticia más importante es que hay muchos ejemplos, tanto a nivel nacional, ministerial como local, que muestran que la corrupción puede ser reducida, y que eso tiene una fuerte repercusión en los niveles de pobreza, en la provisión de servicios, las inversiones y el crecimiento. Miremos lo que ha ocurrido en Filipinas desde 2010 bajo el mandato de Benigno Aquino III: de ser los “lisiados de Asia”, Filipinas es, desde ese año, el país con mayores avances en el Índice Global de Competitividad del Foro Económico Mundial y el cuarto país que crece más rápido en el mundo. El slogan de campaña de Aquino fue “cuando no hay corrupción, no hay pobreza”. Y lo logró.
—Cuénteme más sobre la exitosa experiencia de Filipinas donde, tengo entendido, usted jugó un papel importante.
La osada campaña contra la corrupción del presidente Aquino incluyó la identificación y castigo de delincuentes importantes; la creación de nuevas alianzas con empresarios y la sociedad civil; el uso de sistemas de evaluación numéricos por parte de la ciudadanía para medir el desempeño de agencias gubernamentales; la implementación de reformas radicales en los procesos presupuestarios; mejoras de los sistemas de remuneración e incentivo por desempeño y una mejor coordinación entre agencias gubernamentales, entre otras.
—¿Tomó el sector privado iniciativas propias en el caso de Filipinas?
—Un grupo del sector privado llamado Instituto para la Solidaridad en Asia (ISA) tomó una herramienta muy conocida en el ámbito de los negocios llamada “cuadro de mando integral” y la adaptó para el sector público. ISA comenzó trabajando en siete ciudades que eran más proclives a las reformas, promoviendo un trabajo conjunto entre líderes políticos, el sector privado y grupos de ciudadanos para definir una visión, indicadores medibles y alianzas para hacer los cambios. Esas iniciativas, adaptadas a los contextos locales, tuvieron éxito: aumentaron las inversiones, se ganaron las elecciones y creció el bienestar de la ciudadanía. Como resultado, estas prácticas comenzaron a replicarse hasta que Aquino hizo de este modelo de innovación una de sus políticas nacionales.
Aquí hay un tema crucial para recordar: en el largo plazo, el sector privado como un todo se beneficia cuando hay menores grados de corrupción, aun cuando en el corto plazo cada empresa tenga incentivos para pagar coimas. Es un clásico ejemplo de la búsqueda de un nuevo equilibrio a través de la acción colectiva.
—¿Existen otros casos exitosos en países de ingreso medio?
—Colombia pasó de estar en el percentil 6 del Índice de Percepción de Corrupción de Transparency International en 1998, cuando el presidente Andrés Pastrana llegó al poder, al percentil 65 en el 2005, al año siguiente que terminó su mandato.
La República de Georgia pasó de estar en la posición 112 en el Índice de Facilidad para Hacer Negocios del Banco Mundial en el 2004, al puesto número 12 cinco años más tarde, logrando, además, cuadruplicar su nivel de inversión privada.
—Los casos exitosos que menciona llevan asociados un líder político. ¿Sin estos liderazgos no es posible avanzar en la lucha contra la corrupción?
—El liderazgo político es sin duda muy importante. En mi experiencia, sin embargo, la voluntad política es endógena; es decir, no está dada ni es algo que cae del cielo. La voluntad política aumenta cuando los políticos ven que tomar medidas contra la corrupción no implica necesariamente un suicidio político; cuando se dan cuenta de que, al mejorar los servicios públicos y estimular inversiones, esas medidas pueden aumentar sus niveles de aprobación; cuando entienden que esas reformas pueden incluso ayudar a ganar elecciones. Los líderes no se dan cuenta de esto con una lección académica, sino analizando ejemplos exitosos en diferentes partes del mundo, para luego convocar a líderes a participar en un proceso que pueda catalizar su conocimiento de la realidad local y la creatividad que tienen para resolver problemas.