Ceder 45 terrenos; desprenderse de su participación en Marina Arauco; enajenar farmacias y estaciones de servicio habrían sido ideas imposibles de ser consideradas en la mente de un empresario poco dado a vender. Así era Horst Paulmann hace pocos años atrás: un hombre acostumbrado a ejecutar agresivas compras no sólo en Chile, sino que en toda América Latina.

Pero eso cambió. O más bien tuvo que cambiar en un escenario donde Cencosud empezó a generar desconfianza entre analistas y clasificadoras. Así llegó una nueva administración: un grupo de ejecutivos de menos de 45 años, detrás de quienes está la responsabilidad de haber ejecutado el rearme del retailer de Horst Paulmann. Su líder: Jaime Soler, es quien ha plasmado su sello y su administración, ya saca aplausos en el mercado, en donde ya se habla del año del holding.

Tras una fuerte reducción de la deuda (de cerca de US$ 5.000 millones en 2012 a en torno a US$ 3.600 millones) las clasificadoras Fitch y Moody’s acaban de diluir el temor que por tres años rondó a la empresa de Paulmann: la pérdida del grado de inversión. Además, la acción de Cencosud por primera vez desde 2012 va en alza. Incluso más: es el quinto papel más rentable del IPSA, con un 37%.

Hay un cambio de foco en el empresario, dicen el sector. La palabra venta ya no le genera escozor, un tema en el que han insistido sus ejecutivos y algo que ha incorporado el propio empresario: él mismo estuvo dispuesto a enajenar una parte de su porcentaje en Cencosud, algo que en el mercado consideran un hito inédito. Además, se nota que está más dado a delegar. Y a escuchar, dándole la razón, por ejemplo, a Soler cuando este le insistió que el valor para ingresar al mirador de Sky Costanera debía ser más bajo.

2016 aparece así como la culminación de un mal momento que partió hace ya tres años.

MOVIENDO PIEZAS

“No se olviden, Colombia es el país ideal para hacer inversiones”. El mensaje que el presidente Juan Manuel Santos le hizo llegar a Paulmann en septiembre de 2012 fue lo suficientemente persuasivo como para movilizar al empresario chileno. En su estilo decidido, el controlador de Cencosud tomó un avión, viajó a Francia y en una semana cerró la mayor compra en la historia del retailer: la cadena Carrefour en Colombia por US$ 2.650 millones. El holding lograba una de las mayores ambiciones del empresario: sumar el negocio supermercadista a la operación de Easy en ese mercado, lo que había intentado previamente, pero sin llegar a puerto, con Almacenes Éxito.

Con esta operación, Cencosud movía sus piezas exitosamente. La compañía se había transformado en un retailer regional líder con la compra de una decena de cadenas. Tenía del orden de 1.000 puntos de venta, entre supermercados, tiendas por departamento y de mejoramiento del hogar, distribuidos en Chile, Argentina, Perú, Brasil y Colombia. Si en 2005 vendía US$ 4.994 millones, en 2013 se acercaba a los US$ 19.000 millones. Muchos celebraron su osadía, aunque no pocos veían en este acelerado crecimiento ciertas señales de alerta: la vorágine compradora le podía pasar la cuenta. Y eso mismo sucedió.
La fuerte expansión vino aparejada de un incremento en la deuda de Cencosud que encendió las alarmas. Si históricamente había bordeado las 3 veces ebitda, en 2012 —con la compra de Carrefour— llegó a ser 4,6 veces, poniendo en riesgo su grado de inversión. “Si continúan con adquisiciones agresivas en 2013 y no reducen deuda, estaríamos ante una posible reducción de calificación”, alertó en ese entonces el analista de Fitch José Vertiz a Bloomberg. En abril de 2013, la clasificadora dio un paso más y le asignó outlook negativo a los bonos de la firma.

Los riesgos generaron efecto inmediato en el retailer. La administración se comprometió con las agencias clasificadoras a diseñar un plan para disminuir sus pasivos. Debían poner freno de mano y consolidar. Al mercado le costó confiar. Si en 2012 la acción valía $2.561; en 2013 costaba $1.892,4, y un año después, $1.514.

“La etapa de crecimiento de Cencosud fue demasiado rápida y ahora el cambio de ejecutivos ha sido fundamental”, subraya Cristina Acle, de Banchile. “El cambio en el ámbito gerencial y en la estrategia ha sido premiado por el mercado”, añade Andrés Galarce, de EuroAmerica.

La temporada de compras terminó no sólo con el crecimiento exponencial de Cencosud, sino también con el ciclo de los ejecutivos que habían liderado estos procesos. A fines de 2014, el gerente general corporativo, Daniel Rodríguez, renunció para irse al gigante mexicano Femsa. Meses antes, el histórico encargado de los supermercados, Pablo Castillo, había dejado la firma; y quien había expandido Easy, Carlos Wulf, dejó la compañía a comienzos del año siguiente.

El segundo tiempo del retailer ahora sería liderado por quien hasta entonces había estado detrás del éxito de Paris: Jaime Soler (44), quien ingresó a la firma en 2005 a cargo de la tienda por departamento. En tres años logró que las ventas de la multitienda superaran a las de Ripley, y luego amplió el negocio con la compra de Johnson. El 1 de enero de 2015 asumió la gerencia general corporativa de Cencosud. Si bien su designación fue vista inicialmente con cierta suspicacia por el mercado, dada su juventud para liderar un buque de US$ 20.000 millones en ventas, al poco andar su determinación, liderazgo y claridad para estabilizar a la compañía lo hicieron merecedor de elogios. Hoy no existen dobles posiciones: Soler y su equipo rearmaron Cencosud y le devolvieron la confianza al mercado.

“La etapa de crecimiento de Cencosud fue demasiado rápida y ahora el cambio de ejecutivos ha sido fundamental. A Jaime Soler lo veo bien enfocado, tiene la idea de para dónde debe ir un retailer”, subraya la analista senior de Banchile Cristina Acle. “El cambio en el ámbito gerencial y en la estrategia de Cencosud, desde un perfil muy agresivo a uno más moderado, ha sido sin duda premiado por el mercado”, añade el analista de EuroAmerica Andrés Galarce.

Un año le bastó a Soler para darle un giro en 180 grados a Cencosud: ya no se compraba más; ahora debían salir a vender.

TEMPORADA DE VENTAS

La hoja de ruta fue clara: había que enfocarse en el negocio, rentabilizar la operación, disminuir la deuda y dejar ir todas aquellas distracciones que en nada ayudaban al negocio. Ya existían ciertos avances: a mediados de 2014, Cencosud decidió vender el 51% de su negocio financiero a Scotiabank, lo que se concretó en junio de 2015. El banco pagó US$ 280 millones, además de financiar la cartera por alrededor de US$ 1.000 millones. Pero se requería más. Había que tocar activos inmobiliarios, algo a lo que siempre rehuyó Horst Paulmann, fanático de sus terrenos, aun cuando no generaran ingresos. Convencerlo de tomar una decisión tan disruptiva como esa era una tarea compleja.

Coincidente con la llegada de Jaime Soler se comenzó a trabajar en una alternativa. En compañía de quien fuera el gerente de centros comerciales hasta octubre de 2015 y ahora gerente corporativo de Administración y Finanzas del retailer, Rodrigo Larraín, se analizaron los activos inmobiliarios, con miras a agrupar los mejores malls y terrenos y buscar un socio para desarrollar en conjunto el negocio de centros comerciales en la región. Bajo la figura de un spin-off, esta área se abriría a Bolsa (IPO) y se vendería una participación. Mientras BTG hacía un análisis de los activos y su valorización, los ejecutivos evaluaban cada paño. Un gerente del grupo asegura que en medio de este trabajo vieron que había una serie de terrenos que no servían para ser incorporados en la IPO, sobre los cuales igual había que preocuparse y pagar contribuciones. Dado ello: había que venderlos. Con ese proyecto llegaron donde “Don Horst” o “HP” —como le dicen de manera informal a Paulmann—. En total eran 45 paños que Cencosud había sumado a lo largo de la última década y que el controlador había mantenido sólo por un tema afectivo. No estaba en su cabeza enajenarlos. Hasta ahora.

Para el mercado esa determinación fue un ejemplo más del rol que ha jugado esta nueva administración. “Los ejecutivos le dijeron ‘tiene que soltar’. Y Soler logró terminar con la cerrada mirada del controlador”, explican en el sector.

Al interior de Cencosud desdramatizan esta imagen. Plantean que Paulmann ha sido parte de este proceso y que si bien la idea de vender no nace de él, cuando le han llevado una propuesta clara, siempre ha accedido. “Si uno va con convicción y bien decidido, él apoya, y así ha sido con todas estas medidas más disruptivas respecto a la historia de Cencosud”, dice un gerente. “Hoy queremos una compañía ágil en la toma de decisiones”, añade.

En 2015, la acción de Cencosud cerró en $1.415, y hoy está en $1.875. Las clasificadoras de riesgo también le quitaron la presión: en abril Fitch reafirmó el investment grade de la firma, manteniendo a la compañía en la categoría BBB- con perspectiva estable. El 8 de julio, en tanto, Moody’s cambió su panorama de negativo a estable.

El avance ha sido rápido. De los 45 paños en venta, Colliers International —a cargo del proceso— ha vendido 16. Además, en noviembre se desprendieron de 39 farmacias que tenían en Colombia; y en febrero hicieron lo mismo con las 47 farmacias que controlan en Perú. Además, tienen en venta el negocio de las estaciones de servicio en el país cafetero. Todos negocios que vinieron aparejados dentro del paquete de compra de supermercados en los respectivos mercados y que distaban bastante de su actividad central.

A lo anterior se sumó el porcentaje que poseían en Inmobiliaria Mall Viña del Mar (dueña de Marina Arauco en Viña del Mar y un mall en Curicó), a la cual accedieron cuando compraron Paris, en 2005. Los nuevos ejecutivos decidieron salirse: en marzo pasado la compañía informó la venta de su 33% a Parque Arauco en US$ 160 millones. Para ordenar aún más el holding, se había decidido no tener negocios ajenos al core business, ni aquellos donde tuvieran una participación minoritaria.

El mercado empezó a responder. En 2015, la acción cerró a $1.415, y hoy se ha empinado a $1.875. Las clasificadoras de riesgo también le quitaron la presión: en abril Fitch reafirmó el investment grade de Cencosud, manteniendo a la compañía en la categoría BBB- con perspectiva estable. El 8 de julio, en tanto, Moody’s cambió su panorama para la deuda de Cencosud de negativo a estable, y ratificó su clasificación en BB3. Los pasivos habían pasado de una relación 4,6 veces/ebitda a 3,2 veces.

El punto de partida, sin embargo, el spin-off de los centros comerciales quedó en pausa. En agosto terminó el trabajo con BTG Pactual, donde se acordó que se agruparían los malls que existen en cuatro mercados —Chile, Argentina, Colombia y Perú—, paquete en el cual se incluiría el proyecto Costanera Center y terrenos, el que se abriría a Bolsa, pero Cencosud mantendría el control. El objetivo era desarrollar una compañía de shopping centers de carácter mundial, aprovechando todos sus paños, pero con financiamiento compartido, para no endeudar a la compañía. Así, empezaron a trabajar en los modelos financieros y en el proceso de separación de los activos de la sociedad madre. Un tema tributario en Argentina los hizo esperar. Un gerente asegura que no existía claridad si es que por esta separación los activos debían pagar impuestos o no. Dado ello, la opción era sacar al país transandino o estudiar mejor el tema.

Con el fantasma del grado de inversión esfumándose, optaron por lo segundo. Ya no había apuro, considerando además la debilidad de los mercados para una apertura en Bolsa. En el intertanto, iniciaron la construcción de un nuevo mall en Perú y ya tienen los permisos para partir un nuevo desarrollo en Colombia.

El test de los supermercados

Pero no todo ha sido vender. La idea también es aplicar una estricta política de control: fue así que los ejecutivos ejecutaron un barrido profundo en cada uno de los más de 800 supermercados que controla Cencosud en la región. Mediante la constitución de un comité, liderado por Jaime Soler y donde participan otros gerentes, rankearon las tiendas desde el peor al mejor desempeño. Primero fueron las 120 más malos. Cada equipo a cargo debió exponer sus parámetros ante la plana mayor en reuniones que se hicieron quincenalmente. Si no estaban en Chile, se hacían mediante videoconferencia. Se planteó un diagnóstico y metas a cumplir. Alrededor de 15 de ellas se cerraron. De las restantes, 2/3 lograron terminar con un alza en el ebitda superior al de la cadena. Un trabajo inédito que decidió ampliarse. Ahora, la administración está evaluando las 50 que seguían y no descartan expandir la política al resto de los negocios: multitiendas y Easy. “No se ve temor ni a vender ni a cerrar cuando de eficientar la operación se trata”, subraya un analista de la plaza. Y así parece ser en todas sus áreas, incluso en las más emblemáticas.

PAULMANN SIGUE LA LÍNEA

Secundado por su mano derecha, Paulmann salió al mercado. A comienzos de julio, el controlador le pidió autorización al directorio para que su equipo gerencial lo ayudara a colocar un 5% de la participación que junto a sus hijos tiene en Cencosud. Para el mercado era un secreto a voces que el empresario debía bajar el nivel de deuda que acumula en sociedades a través de las cuales controla el retailer y que, según trascendidos bordea los US$ 1.000 millones. “El riesgo era que en algún minuto le cortaran el flujo”, explica un analista de la plaza.

Cencosud había repartido dividendos extraordinarios en abril de este año, lo que en el mercado fue visto como una necesidad de Paulmann para mejorar su propia situación financiera, por lo que con la enajenación de sus acciones pudo hacer frente a sus compromisos financieros, y al mismo tiempo se le restaba presión a la compañía para que pudiera seguir desarrollando sus proyectos. Así, mientras Cencosud vendía, Paulmann hacía lo mismo. Él, junto a Soler, viajó a Nueva York, mientras Rodrigo Larraín se trasladó a Londres y otros gerentes a São Paulo. El desempeño fue un símil del comportamiento de Cencosud: la demanda por el paquete accionario superó en cuatro veces la oferta. Paulmann terminó vendiendo el 6% y no el 5%, como se había propuesto en un comienzo, y recaudó cerca de US$ 460 millones. La confianza volvía a la compañía. Y la administración daba una nueva muestra de solidez.

Entre los analistas hay confianza en la compañía, aun cuando ven en Argentina uno de sus mayores desafíos. Mientras Paulmann acaba de asumir la presidencia del capítulo chileno del Consejo Empresarial Chileno-Argentino, es en el país transandino donde hoy está el escenario más incierto. La eliminación de subsidios por parte de la administración Macri podría generar un efecto en el consumo que le jugaría en contra inicialmente, pero que en el largo plazo podría ser positivo. En Brasil, su eterno dolor de cabeza, sólo resta esperar a que la economía repunte, precisan en el mercado.
Tras concretar la venta de acciones, Paulmann se trasladó a Colombia y luego a Perú, para presenciar el cambio de mando de Pedro Pablo Kuczynski, algo que hace tranquilo, mientras sus ejecutivos en Chile ya tienen el plan de desarrollo en marcha.