El mercado cervecero en Chile y el mundo se vio sacudido en octubre de 2015, cuando se anunció la fusión de las dos compañías más grandes del planeta en el rubro —AB InBev y SABMiller—, que dejará en manos de un solo actor el 30% de la producción.

Pero la noticia tuvo un efecto adicional al interior de CCU, el mayor productor y comercializador de cervezas en el país: la agudización de las tensiones entre sus dos principales socios —el grupo Luksic y los holandeses Heineken—, que controlan el 60% de la cervecera en partes iguales, a través de IRSA.

Ambos están enfrascados en una disputa intensa pero silenciosa en torno a cómo se debe manejar la compañía en los próximos años, sobre todo considerando que en el contexto de la industria hoy las piezas hay que moverlas muy estratégicamente. Y la amenaza de la fusión en la competencia imprimió más urgencias en las definiciones.

La relación comercial que se inició en 2003 fluyó bien al principio, pero hace cinco años los socios comenzaron a distanciar posiciones. Aunque los holandeses dejaron actuar a los chilenos, empezaron a cuestionar el “modelo multicategoría” de CCU, que buscaba no sólo ser un actor fuerte en bebidas gaseosas y cervezas, sino que también en alimentos. Incluso más: en planes estratégicos de años pasados, y como una vía para aprovechar más su canal de distribución –y rentabilizar el negocio– pensaron en comprar marcas lecheras para comercializar leche, un foco en el que Heineken, un cervecero de tomo y lomo, nunca creyó.

Hace dos meses las cosas cambiaron radicalmente en CCU: los holandeses exigieron que se grabara cada una de las reuniones de directorio, algo que no cayó bien al interior de la empresa, porque lo vieron como una señal de desconfianza.

Los holandeses critican que se haya perdido tiempo en potenciar esa industria, en vez de irrumpir a tiempo con proyectos cerveceros estratégicos en otras partes del planeta. De hecho, varios analistas aseguran que una señal en esa línea es que CCU aún no tiene presencia en Perú, y en Colombia llegaron demasiado tarde: su competidor controla el 98% del mercado.

El aterrizaje hace tres años de Andrónico Luksic en la presidencia de CCU, tras la muerte de su hermano Guillermo, mermó en algo el conflicto. Quienes lo conocen bien afirman que el hermano mayor del clan compartió el diagnóstico de los holandeses y siempre se opuso a la diversificación de la firma. Fue quien más estimuló la venta de Calaf y Natur, y en las presentaciones a los inversionistas, desde que asumió el liderazgo de la cervecera, siempre habló de CCU como una empresa de cervezas y bebidas, cuando aún manejaban marcas de golosinas.

Al desembarcar en la compañía vio que la empresa estaba aletargada y puso énfasis en un plan de eficiencia, lo que significó, por ejemplo, mejorar la logística de transporte de los 35 mil puntos de venta que ofrecen su cerveza e impedir que situaciones como quedar sin producto en el verano de 2014 o no tener camiones para transportar la cerveza, como sucedió en febrero pasado, volvieran a ocurrir.

El anuncio de la fusión de AB InBev y SABMiller –proceso que finalizaría recién en octubre– renovó las suspicacias. En Heineken reprueban que la cervecera se haya dedicado a ordenar la casa, más que a concretar compras importantes. Además, temen que este nuevo competidor los aplaste, robándoles participación en el único mercado donde son primeros: Chile. “Un actor de ese tamaño tiene el respaldo como para darse el lujo de no tener utilidades por varios años, generando una estrategia de ‘guerra de precios’, que nos puede hacer mucho daño”, confiesa un gerente de CCU, quien asegura que las marcas Budweiser y Corona, ahora en poder del nuevo gigante del mercado, hacen aún más atractivo el portafolio de la competencia, cuyo volumen será de 700 millones de hectolitros, con presencia en más de 65 países. Un escenario bastante más peliagudo para competir.

Por eso Heineken decidió “intervenir” en serio.

Los directorios se graban

Este año Heineken decidió meterse de lleno en la operación de CCU, poniendo fichas holandesas en posiciones claves. La idea era dejar su función de contralor y comenzar a levantar más la voz en la toma de decisiones, y en los énfasis que ponía la compañía, algo que no habían hecho hasta ahora.

Su presencia se empezó a notar. Si bien hace algunos años, por ejemplo, los directores de la cervecera plantearon la posibilidad de grabar las sesiones, luego de que la SVS lo catalogara como una buena práctica, la mesa siempre por unanimidad decidió no concretar esa iniciativa. Pero hace dos meses las cosas cambiaron radicalmente: los holandeses exigieron que se grabara cada una de las reuniones de directorio, algo que no cayó bien al interior de la compañía, porque lo vieron como una señal de desconfianza. “Los roces han sido cada vez mayores, y varios directores prefirieron que se grabaran las sesiones, para que al momento de realizar las actas no hubiese distintas interpretaciones de las materias que se tocaban”, cuenta un ejecutivo de CCU.
En Quiñenco desistieron dar una versión oficial en torno al conflicto.

Un ex gerente de la compañía admite que hasta hace poco era usual que junto a Patricio Jottar entraran al directorio otros cinco gerentes, como el de Desarrollo, Nuevos Negocios, o el de Operaciones, entre otros. Asistían para explicar alguna materia, y se quedaban hasta que terminara el meeting, situación que Heineken pidió expresamente no hacer más. No sólo porque en momentos complejos es mejor que los conflictos no se ventilen en la compañía, explican fuentes al interior de CCU, sino que para poner freno a un estilo con el que los holandeses estaban disconformes. “Ellos están acostumbrados a gerentes generales que conocen el detalle de cada uno de los temas, por eso le pidieron a Patricio Jottar que estuviera al tanto de todo, y que no recurriera a sus gerentes para explicar las cosas”, dice otro ejecutivo de CCU.

La aparición del gigante cervecero renovó las suspicacias entre los socios: en Heineken reprueban que CCU no haya concretado compras importantes. Además, temen que el nuevo competidor les robe participación en el único mercado donde son primeros: Chile.

El ambiente en la cervecera es bastante tenso. A la salida de 12 importantes gerentes que dependían de Patricio Jottar, el gerente general de CCU, el año pasado, hoy ha dejado la firma una veintena de altos ejecutivos. Un gerente de la empresa reconoce que Jottar ha perdido cierta influencia al interior de la firma, no sólo porque en estos tiempos los “poderes férreos que gobernaron la empresa se han debilitado”, sino que por otros hechos concretos: hace dos meses salió de la compañía el gerente Hugo Ovando, “delfín” de Jottar, a quien el gerente general, indican en CCU, había preparado para su sucesión.

El tema ahí no fue sencillo: Heineken insistió en la idea de una sola gerencia para las gaseosas y las cervezas, algo con lo que empatizó Luksic, como medida para terminar con la duplicidad de funciones. Y aunque Ovando estuvo en la disputa para asumir ese cargo, finalmente, altos ejecutivos en Quiñenco convencieron al mayor de los Luksic para que ese lugar lo ocupara Francisco Diharasarri, un gerente de perfil industrial y no comercial, que conoce las plantas, negocia con los sindicatos, sabe de marketing y lee balances, desplazando así a Ovando, un hombre de servicios compartidos, más orientado a vender. “La idea de ellos era reemplazar este estilo tipo banco de inversión, donde las cosas se manejan desde un escritorio para poner el foco en los fierros, en las plantas, tal como ocurre en las distintas partes donde Heineken opera en el mundo”, explican en CCU.

Por eso también decidieron que las plantas estuvieran en manos de un holandés que sabe sobre la importancia de mantenerlas bajo altos estándares de calidad: Ronald Lucassen, gerente corporativo de Procesos Industriales, un “obsesivo por abaratar costos”, que no ha logrado un liderazgo importante, según dicen desde la compañía.

Además, por primera vez los holandeses instalaron a un chileno para que los representara en el directorio: José Miguel Barros, hombre fuerte de LarrainVial, un experto en negociaciones, y conocedor del mercado chileno, que pudiera levantar verdaderamente la voz en la mesa. Dicen que la forma en que Marc Busain, presidente de Heineken Americas desde fines del año pasado, designó a Barros molestó al interior de Quiñenco, porque contrario a como solía suceder siempre, su designación fue “a puertas cerradas y sin conversarlo con sus socios, algo que nunca había pasado antes”, afirman desde la compañía.

Consultado, Marc Busain declinó referirse al tema.

Canje de acciones

La tensión al interior de la compañía ha generado mucho ruido en el mercado. En los pasillos de CCU se comenta que Quiñenco estaría negociando una salida. Pero Andrónico Luksic les ha recalcado a sus más cercanos que “ni él ni su familia están dispuestos a vender la cervecera”.

En la compañía afirman que hoy hay una obsesión para alivianar la estructura de CCU, al mismo tiempo que se ha comentado que, por ejemplo, a diferencia de los Luksic, los holandeses han intentado ir más lento en el negocio en Colombia, porque mientras mayor inversión se concrete allá, más valor gana la compañía, lo que en un escenario de venta lo único que genera es que su precio se dispare.

Eso explica que la relación esté alicaída este último tiempo. Y por eso es que en Quiñenco recibieron como bomba una nota publicada en el Diario Financiero, en mayo pasado, donde señalaron que “Heineken analizaba ofrecer un swap de acciones a CCU”, para quedarse con la compañía, mejorar sus posibilidades de crecer y posicionarse como un actor importante en el mundo, información que fue inmediatamente desmentida por el gerente legal de Quiñenco y director de CCU, Rodrigo Hinzpeter: “Desmiento categóricamente esa información, que no se encuentra dentro de los planes de Quiñenco. Por el contrario, estamos conformes y contentos con la rentabilidad y el desarrollo de CCU en todos los países en que se encuentra presente”.
El episodio agudizó más el quiebre entre los socios.

“¿Qué hacen los Luksic hoy con US$ 2.000 millones en un país donde no hay mucho que salir a comprar, y en donde las tasas de interés de los fondos no entregan buenas rentabilidades?”, son las preguntas que se hacen varios analistas.

Aunque Quiñenco ha optado por el camino del canje de acciones en otras de sus compañías, como Hapag-Lloyd y Nexans, ven inviable un camino similar con Heineken. La razón es simple: el valor de mercado de CCU es de US$ 4.300 millones, mientras que el de Heineken es casi 12 veces más: US$ 50.616 millones, por lo que toda CCU representa un 8,5% de Heineken. Frente a un swap de acciones, lo que a Quiñenco le pertenece de CCU, equivale al 2,55% del total de Heineken, un porcentaje demasiado bajo para un grupo acostumbrado a ser controlador o a tener una participación del orden del 34% que CSAV posee en Hapag; o el 30% que poseen en Nexans.

Asimismo, un analista asegura que vender tampoco es una buena inversión para los Luksic, a no ser que el precio por su porcentaje en CCU sea estratosférico, y que se transforme en una oferta imposible de rechazar. “¿Qué hacen los Luksic hoy con US$ 2.000 millones en un país donde no hay mucho que salir a comprar, y en donde las tasas de interés de los fondos no entregan buenas rentabilidades?”, son las preguntas que se hacen varios analistas, al mismo tiempo que desde la empresa aseguran que CCU es una empresa sana, que genera buenos dividendos y cuya acción fue la que más creció en 2015. Un ex ejecutivo de la firma asegura que incluso hubo un preacuerdo donde se definieron volúmenes de venta que de cumplirse aseguraban la enajenación. Sin embargo, en CCU afirman que los bonos se pactaron para otra cosa: están asociados a metas por volúmenes de venta, como incentivo para no perder posición de mercado.

Heineken también ha metido mano en la publicidad. Critican el que se haya concretado una importante suma de dinero para promocionar Cristal, y que esta haya sido orientada a un público popular, descuidando la calidad de la cerveza, lo que al final, dice un cercano a los holandeses, terminó afectando a la propia marca Heineken.

También clavaron los ojos en la Viña San Pedro, un negocio que siempre desestimaron. Pero tras los buenos resultados del último año, los holandeses comenzaron a prestarle atención. Incluso más: dicen que de concretarse la compra algún día, la viña iría dentro del paquete. Aunque ese escenario es aún demasiado incierto.