En enero de 2001, CMPC anunció con bombos y platillos el regreso al mercado de los pañales en Chile de la mano de la marca Babysec. Sus aspiraciones en ese entonces era alcanzar el 10% del mercado local, lo que distaba bastante de la participación de un 70% que llegó a tener antes de vender su filial en 1998 a Procter & Gamble.
Si bien en 2001 llegó a obtener sólo un 6,7% del mercado, ya al cabo de dos años en 2003 se posicionaba con un 13,7% del mercado y en 2009 —año en que se supone terminó el periodo de colusión entre CMPC y Kimberly Clark— la compañía figuraba con un 20,7% del mercado, de acuerdo a un estudio de la consultora Nielsen. Hoy esa participación es cercana al 30%.
Según consigna la memoria de 2001, la empresa estimó que se avanzó sostenidamente en el negocio de pañales en la región. “El lanzamiento de pañales en Chile fue plenamente exitoso. Además, durante el año se lanzaron al mercado los pañales Babysec Ultra en Chile, Argentina y Uruguay, obteniendo una muy buena acogida por parte de los consumidores”.
Ya en 2000 la compañía daba manifiestas señales de que quería reingresar al negocio de los pañales, sin embargo la estrategia de retorno se comenzó a gestar el mismo año que CMPC finaliza joint venture con Procter & Gamble y vende a éste el total de su participación.
La manifiesta aspiración de CMPC, eso sí, chocaba con la cláusula de no competencia que la firma había acordado con sus ex socios.
Así lo consigna María Cecilia Häberle, gerente comercial de CMPC Tissue —entre los años 1998 y 2005— en su declaración ante el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia (TDLC) en el marco del llamado caso colusión del confort. “Yo llego a la compañía y la misión que se me encarga es el reingreso al negocio de pañales”, e indica que la cláusula de no competencia vencía entre los años 98 y 99.
Häberle indica en su declaración que la estrategia implicaba proponer un plan de producción considerando que “no teníamos máquinas que fabricaran pañales”, de producción de comercialización a los canales, y “una estrategia de producto, de precio, de comunicación, de envases”.
A pesar de esta misión en la que debía trabajar la gerencia comercial, al cabo de un año, en 2002, ya existe registro de que se gestaron coordinaciones entre ejecutivos de Kimberly Clark y CMPC para acordar precios en el mercado de los pañales de bebé, según consignó La Tercera. En el documento de delación compensada que CMPC entregó a la Fiscalía Nacional Económica, firmado por el fiscal de CMPC, Rafael Cox, se indica que habrían existido entre ambas compañías, “acuerdos de alzas de precios, intercambios de información de alzas de precio, coordinación en la participación en actividades promocionales y acuerdos de posicionamiento relativos de precios que habrían afectado al negocio tissue y que se habrían alcanzado en relación con acuerdos que afectaron al negocio sanitario”, dando cuenta además que esos acuerdos se habrían alcanzado principalmente en relación a pañales de bebé.
Fuentes al interior de la compañía explican que la única manera de comprender que a tan sólo un año de que CMPC reingresara al negocio de los pañales ya se registraran prácticas de este tipo, es que éstas eran habituales y eran parte de la forma de operar de la plana ejecutiva que lideraba esa rama dentro de la compañía. Esto, sobre todo, considerando que en paralelo, altos ejecutivos de la compañía encabezaban reuniones para coordinar precios del mercado del papel tissue entre los años 2001 y 2011.
Estas mismas fuentes sostienen que a diferencia del caso de colusión del confort, no tienen antecedentes de que haya existido un esquema de reuniones habituales, sino que éstas eran esporádicas y se gatillaban con guerras de precios y/o promociones. Esto se condice con el texto que da a conocer La Tercera en el cual Cox alerta que en una de las primeras reuniones en 2002, “se habría acordado de mantener conversaciones para competir ‘sin destruir los niveles de precio’” y se asegura también, respecto a otra reunión que habría ocurrido en 2008 o 2009 entre ejecutivos CMPC y Kimberly Clark que llevaban la operación en Chile, que éstos se habrían coordinado para poner fin a la guerra de precios que existía en ese entonces.
A esa fecha, Kimberly Clark seguía liderando el mercado con un 39,5%, mientras que Procter & Gamble se mantenía estable en su participación con un 35,1%. Respecto a la variación de precios, el estudio de Nielsen revela que desde el reingreso al negocio de los pañales hasta el 2014, Babysec ha tenido una variación de precios de 215%.
De acuerdo a la declaración de Häberle, CMPC contaba con un modelo predictivo que se utilizaba como un modelo de gestión de las promociones. “La razón de creación del modelo predictivo fue poder controlar de manera profesional, de una manera técnica, las promociones y que las promociones no fueran en ningún sentido algo antojadizo, sino que obedecieran a una estrategia (…) permitía predecir qué debíamos hacer respecto de promociones en el mercado para no excedernos de dicha participación” —dice respecto al 75% de participación del tissue—.
La ejecutiva que llegó con la misión de reingresar al mercado de los pañales explica además en su declaración ante el TDLC que este modelo predictivo “era un modelo que tenía todas las categorías de tissue, estaba hecho para pañales también”.
Entrada y salida (1993-1998)
La primera incursión de CMPC en el negocio de lospañales no fue tan exitosa como habría esperado el grupo, lo que podría explicar las ansias con que, en el período de no competencia, siguió mirando esta industria.
La primera inversión de CMPC en el extranjero fue la compra de la fábrica de pañales Química Estrella San Luis en 1991. Dos años más tarde, la empresa vendió el 50% de su filial Prosan a Procter & Gamble.
De acuerdo al testimonio de la ex gerente comercial de CMPC Tissue, la papelera contaba con un modelo predictivo que permitía predecir qué se debía hacer ante promociones del mercado
La idea era generar un joint venture para amplificar el negocio de la venta de pañales y toallas femeninas en Argentina, Bolivia, Uruguay, Paraguay y Chile. La relación tuvo un impacto positivo para ambas compañías en cuanto al alza de las ventas y la diversificación de sus productos.
En 1996, la papelera adquirió la compañía trasandina Papeles del Plata, la que consideraba una operación de productos sanitarios, como la fabricación y comercialización de pañales y toallas húmedas para bebés con su marca Babysec; y la venta de pañales para adultos. Esta compra le significó a la empresa chilena establecer ahí su principal productora y comercializadora del tissue y productos sanitarios para bebés en Argentina.
Sin embargo, y pese a esta alianza estratégica con P&G, y tras haber duplicado sus pasivos totales en 1997 luego de cinco años de elaboración de estos productos, la papelera tomó en 1998 la decisión de liquidar el 50% restante de su participación en Prosan, por US$ 379 millones, que se cancelaron al contado y con una utilidad proyectada de US$ 349 millones. Según se consignó en la prensa, por concepto de utilidad retenida, la venta le permitiría a la papelera rebajar en cerca de 0,10 puntos su razón de endeudamiento. El presidente de la empresa, Ernesto Ayala, reconoció que ese año no fue bueno para el holding, dada la caída en el precio de la celulosa.
Entre las razones que se dieron para la operación, se señaló la mayor competencia y caída de márgenes del negocio, en un periodo en que se buscaba reestructurar los pasivos de corto plazo, debido a las inversiones que la compañía estaba realizando en celulosa.
Con esta venta se puso un fin temporal al negocio de los pañales, que fue el que le abrió a CMPC la internacionalización a otros mercados.
La crisis por dentro
A diferencia del estallido de la crisis por el cartel del tissue, y a pesar de la sorpresa que produjo la filtración del documento de delación compensada en la plana mayor de la papelera, en esta ocasión se habría buscado seguir la serie de medidas que se implementaron desde el año pasado.
Altos ejecutivos de la empresa detallan que el contexto organizacional también es distinto. Para manejar la crisis que se generó cuando estalló el caso de colusión del confort, CMPC activó procedimientos tales como cambios en el gobierno corporativo y el ingreso de personas externas al directorio. La compañía decidió apostar por figuras conocidas en el ámbito público y cuya trayectoria se encuentra vinculada a temas de probidad y transparencia. Así, se incorporó al ex contralor Ramiro Mendoza; Viviannne Blanlot, ex ministra y miembro del Consejo para la Transparencia; y el empresario Pablo Turner. Otras medidas fueron la renovación de los representantes de los controladores, la creación del comité de auditoría, dependiente del directorio, fortalecimiento del canal de denuncias y clases de ética para los funcionarios de CMPC.
Estas clases de ética, explican desde el interior de la compañía, son en algunos casos impartidas por el mismo fiscal Cox, y se han implementado en los ocho países en los que la compañía tiene participación en el mercado.
El tratamiento de las primeras horas tras la publicación de La Tercera se concentró en la plana gerencial mayor, esto es el presidente de la compañía, Luis Felipe Gacitúa; el gerente general, Hernán Rodríguez; el fiscal Rafael Cox y el gerente de Asuntos Corporativos, Guillermo Turner (director de La Tercera entre 2013 y 2016). Además de las declaraciones públicas, se redactó una comunicación interna que se envió a todos los trabajadores de la compañía.
Junto con la misiva y a menos de 48 horas de la publicación, el gerente general de la compañía se reunió con cerca de 200 personas en el auditórium de CMPC ubicado en las oficinas, donde explicó los alcances de este caso.
Desde el interior de la compañía aseguran que el estallido de esta arista del caso no incentivó una sesión extraordinaria del directorio y mucho menos un llamado alertando a Eliodoro Matte del golpe mediático de esta semana. Sin embargo, altas fuentes aseguran que existe un desconcierto respecto al actuar de la Fiscalía, y que, más allá del daño en la reputación que esto pueda significar para la papelera, existe cierta preocupación por cómo la FNE abordará esta filtración y la desconfianza que se instala hacia una institución que hasta ahora parecía inquebrantable.
